## 第２ 【事業の状況】

### １ 【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

#### (1) 会社の経営の基本方針

当社グループは、「自由でみずみずしい発想を原動力に すばらしい夢と感動 ひととしての喜び そしてやすらぎを提供する」という企業使命のもと、日本国民はもとより、海外の人々からも広く愛され、親しまれる企業であり続けること、あらゆるステークホルダーから信頼と共感を集め、その成果であるキャッシュ・フローの最大化を達成することで、長期持続的な企業価値の向上を目指してまいります。またその過程において、気候変動や少子高齢化の進行など、企業を取り巻く社会状況が大きく変化する中で、50年、100年と永続的に社会に価値提供を続け、企業として成長を続けていくために、地球環境問題や社会課題への対応を経営や事業戦略に包括したサステナビリティ経営を目指します。

#### (2) 経営環境

当連結会計年度における国内経済は、雇用・所得環境が改善する下で、各種政策の効果もあり、緩やかな回復が見られました。

今後のレジャー市場を取り巻く環境は、国の観光立国推進基本計画におけるインバウンド回復戦略などにより訪日外国人数の増加などが想定されます。一方で、将来的には国内若年層人口の減少、労働人口の減少なども想定されております。

当社グループの事業は舞浜エリアを中心に、テーマパーク事業やホテル事業などを展開しており、売上高及び営業利益の８割以上をテーマパーク事業が占めております。独自の競争優位性は、まず都心に近い立地に広大な土地を自社で所有していることやディズニー・エンタプライゼズ・インクとのライセンス契約が挙げられます。それに加え、ホスピタリティ溢れる従業員、施設やコンテンツが作り出す魅力的な空間を強みとし、1983年４月の東京ディズニーランド開園以来、40年以上にわたって幅広い層のゲストにハピネスを提供し続けてまいりました。国内の顧客基盤に加え、新型コロナウイルス感染症流行の収束に伴い訪日外国人数の回復もみられることから、中長期的には海外ゲストも新たな顧客基盤の形成に繋がると見込んでおります。

#### (3) 中長期的な経営戦略

2035年に目指す姿

当社グループは、2035年に目指す姿として「あなたと社会に、もっとハピネスを。」を掲げ、持続可能な社会への貢献と長期持続的な成長に向け、当社グループの提供価値である「ハピネス」を持続的に創造していくことを目指し取り組んでおります。2025年４月には、将来に向けた取組みをより強化するために従来からの目指す姿を再定義し、改めて2035年に目指す姿を策定いたしました。

・あらゆる人々が共に喜び、笑い、感動できる空間と時間を通じて、明日への活力を生む楽しさを提供する

・私たちを生かしてくれている世界そのものを慈しみ、持続可能な社会作りに貢献する

・ＯＬＣグループブランドの拡大により、従業員が心から誇れる企業であり続ける

ひとりでも多くの人々に明日への活力を生む楽しさを提供することと持続可能な社会作りへの貢献を両立させることを目指します。そして、当社グループの価値を向上させることで広く社会から信頼を得て、従業員が心から誇れる企業であり続けられるよう邁進いたします。

2035年までの期間では「持続的成長に向けた事業構造の進化と、最適資本構成の追及による企業価値の向上」を目指し、「事業を通じた成長」と「企業価値向上に資するＯＬＣグループ独自の活動」を推進してまいります。想定しうる内外環境の変化の対応に取り組みながらも、着実な成長を図るべく、長期的な視点で経営目標を定め、経営資源を効率よく配分して各事業の成長や発展を推進し、当社グループの持続的な発展につなげていきます。財務目標としては、2029年度時点で営業キャッシュ・フロー3,000億円レベル、2035年度時点で売上高１兆円以上を掲げます。ＲＯＥについては、早期に2024中期経営計画期間より、更に上の水準を目指してまいります。

##### ①　事業を通じた成長

今後の国内市場の縮小に備え、東京ディズニーリゾートの集客基盤を強化・活用することを目指します。テーマパーク事業やホテル事業においては、一層の魅力向上を図るとともに、従来の枠組みにとらわれない付加価値の創出に取り組んでまいります。加えて、クルーズ事業においては、当社ならではの新たな体験価値を提供することで、当社グループの成長を加速していきます。

##### (テーマパーク事業)

既存アトラクションのリニューアルやこれまでに使用していない知的財産や新しい技術の活用などにより、大小様々なコンテンツを導入することによってパークに変化感を醸成し、魅力的なパークを提供し続けます。更に、両パークにおけるエリア刷新など、テーマパーク用地のダイナミックな再編についても継続的に検討し、新たな体験価値の創出を目指します。

また、ターゲットに焦点を当てたきめ細かいコミュニケーションや来園意向を高めるための施策によってファン層を拡大するとともに、海外からのゲストも積極的に取り込み、盤石な集客基盤を構築して入園者数の向上を図ります。加えて、既存サービスの更なる魅力向上やこれまでにない新たな手段やサービスを開発することにより、新たな収益モデルを確立し、世の中の想像を超えるハピネスを創出していきます。

##### (ホテル事業)

既存のディズニーホテルでは、テーマパークとのシナジーを生み出し、ディズニーホテルならではの体験を拡充することで、高い客室稼働率を維持しつつ、レベニューマネジメントを継続することで、収益の最大化を図ります。舞浜・浦安エリアのホテルに対する需要は依然として高いことを踏まえ、東京ディズニーリゾート周辺で新規ディズニーホテルの開発も視野に入れ、検討を進めてまいります。

(クルーズ事業)

2028年度就航予定のクルーズ事業を軌道に乗せ、新たな事業として確立いたします。クルーズ事業は、既存事業にはない強みを持つ事業であると考えており、テーマパーク事業を上回る収益性をもとに、当社グループ全体の収益性の押し上げのみならず、舞浜エリアのみで経営していくことへのリスクの低減にもつながります。更に、１隻目を着実に成功させた上で、２隻目のクルーズ船も視野にいれ、当社グループの更なる成長を図ります。

##### ②　企業価値向上に資するＯＬＣグループ独自の活動

既存事業に加え、ＯＬＣグループ独自の活動として、ＥＳＧマテリアリティへの取組みを推進するとともに、コーポレート・ベンチャー・キャピタルであるオリエンタルランド・イノベーションズの活動の拡大などを行います。

##### (ＥＳＧマテリアリティへの取組み)

これまで当社グループならではのマテリアリティと位置付けていた「従業員の幸福」や「子どものハピネス」に加え、資源の効率的な循環を目指し、持続可能な社会作りに貢献すべく、「循環型社会」の取組みにも注力していきます。事業活動における環境負荷をできるだけゼロに近づけていく「循環型リゾート」の取組みや、ステークホルダーとの関わりや協業により資源循環について社会に広く浸透させる活動などを行うことにより、私たちをとりまく社会や自然環境に貢献することを目指します。

##### (コーポレート・ベンチャー・キャピタルの活動継続・拡大による新規事業創出)

当社グループの新規事業創出を主な目的としてベンチャー企業等への出資を行っているオリエンタルランド・イノベーションズの投資資金枠を設立当初の30億円から130億円へ拡大し、事業創出を目指すための活動を更に加速させます。

当社グループの特徴である「リアルでのオペレーション」が活きる領域を切り口とし、人材・学び・観光の産業へ集中的に投資をし、ベンチャー出向などの人材交流による事業伴走を通じて新たな価値を生み出していきます。併せて、環境対応や省人化といった既存事業の課題解決への貢献も目指していきます。

##### ③　人事方針

継続的に新たな価値を創出する組織づくりを目指し、人材の育成と確保のための取組みに注力し、事業競争力を強化してまいります。具体的には、事業運営を支える人材力の強化や職種ごとの人事制度の設計などによって人材の成長基盤を確立するとともに、組織力を高める取組みや、今まで以上に安心して働くことができる環境や制度の確立に向けた改善を進めます。また、これらの人的資本への投資を通じて、仕事のやりがいを高め、働きやすさを向上させることによって、働きがいの最大化につなげていきます。

##### ④　財務方針

事業活動を通じて創出されたキャッシュを成長投資に優先的に配分するという従来の方針を維持しつつ、規律ある財務レバレッジの活用や株主還元の強化に加え、キャッシュ・アロケーションを踏まえた自己株式の取得や更なる成長投資などを機動的に行い、企業価値向上に向けた最適資本構成を追求します。これらにより、ＲＯＥは2024中期経営計画期間よりも更に上の水準を目指してまいります。また、５カ年のキャッシュ・アロケーションについては、成長企業として、引き続きキャッシュを成長投資に優先的に配分します。加えて、自己株式の取得や成長投資など、企業価値向上に向けて最善の手立てを講じるための資金需要への機動的な対応枠として、3,000億円規模を確保します。

２ 【サステナビリティに関する考え方及び取組】

当社グループのサステナビリティに関する考え方及び取組の状況は、次のとおりです。

なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものです。

当社グループが目指すサステナビリティ経営とは、「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立することであり、具体的には、ゲストの多様なニーズにより応える運営へと進化させること、需要変動への対応力の向上による東京ディズニーリゾート全体の付加価値向上を図ること、また、ＥＳＧマテリアリティの取組みを通じて、ＳＤＧｓの達成への貢献など社会課題の解決に寄与することです。今後も、「夢・感動・喜び・やすらぎ」を提供し続けるという企業理念を起点として、50年、100年先もハピネスを創造し続けることを目指してまいります。

#### (1) ガバナンス及びリスク管理

##### ①　ガバナンス

当社グループは、サステナビリティ経営の実現に向け、2025年３月の取締役会において、「2035年に目指す姿」に基づき、「８つのマテリアリティ」から「７つのＥＳＧマテリアリティ」への見直しを決議いたしました。

「2035年に目指す姿」の詳細については、「第２　事業の状況　１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等　(3)中長期的な経営戦略　2035年に目指す姿」に記載しております。

ＥＳＧマテリアリティを中心としたサステナビリティに関わる事項は、環境対策委員会などの委員会や業務遂行組織で検討され、代表取締役社長執行役員を議長とした「サステナビリティ推進会議」において、取組み内容における優先順位や資源配分等についての議論を深めた後、経営会議や取締役会に付議する体制としております。

「取締役会」は「経営会議」で協議・決議された内容の報告を年１回以上受け、サステナビリティに関する重要課題について議論・監督を行っております。

また、ＥＳＧマテリアリティごとに、目標、そして進捗状況を評価するための指標として、2035年に目指す姿、2030ＫＰＩ、2027ＫＰＩを設定しており、年１回以上、取締役会及び経営会議に進捗を報告しております。

取締役会における2024年度のＥＳＧマテリアリティを中心としたサステナビリティに関わる主な付議事項 ・ＯＬＣグループＥＳＧマテリアリティの更新に関する事項 ・ＯＬＣグループＥＳＧマテリアリティの進捗報告 ・2023年度環境対策委員会活動報告

##### ②　リスク管理

当社グループのリスクは、「ＯＬＣグループリスク管理規程」に基づき個別リスクの予防策・対応策を策定するリスクマネジメントサイクルを設定し、運用しております。当社の社長を委員長とする「リスクマネジメント委員会」にて、事業活動に係るリスクを抽出・評価し、「戦略リスク」と「運営リスク」を特定しております。

サステナビリティ関連リスクを含む「戦略リスク」は、所管組織が予防策・対応策を策定・実行し、その対応状況を「戦略リスク」を統括する経営戦略部が確認しております。その確認結果は、経営戦略部が取りまとめ、年に１回、「経営会議」並びに「取締役会」に報告を行い、「取締役会」の監督体制の下、当社グループの戦略に反映いたします。

サステナビリティ関連リスクとして、人権・多様性に関するリスク、気候変動に関するリスク、循環型社会に関するリスクを特定しており、各所管組織は、当該リスクについて「戦略リスク」対応の一環として実行計画に落とし込んでおります。

リスク項目、発生可能性や影響度の評価の詳細については、「第２　事業の状況　３　事業等のリスク」に掲載しております。

#### (2) 重要な戦略並びに指標及び目標

当社グループでは、サステナビリティ経営を推進するにあたり、2035年までに優先して取り組む７つのＥＳＧマテリアリティを特定いたしました。

当社グループでは、「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立するサステナビリティ経営の実現のため、ダブル・マテリアリティの原則に則り、「環境・社会インパクトの視点」と「財務インパクトの視点」で成長につながる機会を取り込み、リスクを低減するための７つのＥＳＧマテリアリティを選定しております。

ＥＳＧマテリアリティごとに、関連するリスクと機会を洗い出し、戦略と指標及び目標を策定し、上記サステナビリティのガバナンスにおいて、ＥＳＧマテリアリティごとの進捗状況をモニタリングしております。

マテリアリティの特定プロセス

マテリアリティは、次のプロセスで議論し策定しました。

※ＧＲＩスタンダード、ＳＡＳＢ、ＥＳＲＳ（欧州サステナビリティ報告基準）、Ｖｉｓｉｏｎ2050など

ＥＳＧマテリアリティにおける戦略と指標及び目標

・ＥＳＧマテリアリティにおける戦略

ＥＳＧマテリアリティ | 戦 略
リスク | 機会
従業員の幸福 | ・提供価値の低下 ・人材の流出 | ・働く喜びを伴った意欲的な人材による顧客への提供価値のさらなる向上 ・変化やビジネスチャンスへの対応力強化
子どものハピネス | ・事業のサステナビリティ低下 ・子どもを取り巻く社会課題の深刻化 | ・集客基盤醸成による事業のサステナビリティ向上 ・事業において重要な子どもに関わる社会課題の解決
ダイバーシティ・ エクイティ＆ インクルージョン | ・人権尊重への対応不足によるリスクの顕在化 ・顧客の多様性対応不足による体験価値の低下 ・従業員の多様性対応不足による従業員エンゲージメントの低下 | ・変容する社会や顧客ニーズへの対応による体験価値向上 ・多様な人材と価値観による事業価値向上
サプライチェーン・ マネジメント | ・サプライチェーンにおける人権及び環境等リスクの顕在化 ・法令及び要請へ適切に対応できないことによるブランドイメージ及びレピュテーションの毀損 | ・サプライチェーン全体での環境や社会への配慮による競争力拡大
気候変動・自然災害 | ・気候変動や自然災害による事業への影響の拡大 ・気候変動対策の目標未達に伴う社会的信頼の低下 | ・気候変動及び自然災害への対策による社会的信頼と事業の強靭性強化
循環型社会 | ・資源枯渇や資源価格の高騰 ・資源の大量消費や廃棄への対策不足による社会的信頼の低下 | ・資源循環型の事業モデル確立によるブランド価値の向上
経営基盤の強化 | ・適切な意思決定機能の欠如による、成長機会の逸失や社会的信用の低下 | ・次世代の経営を担う人材が十分に育成及びプールされることによる、経営基盤の強化

ＥＳＧマテリアリティにおける目標達成に向けた取組み状況の詳細については、2025年10月末発行予定の「サステナビリティレポート」をご参照ください。

（https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/report.html）

・ＥＳＧマテリアリティにおける指標及び目標

従業員の幸福 | 指標・目標
取組みの 方向性 | 人的資本に関わる戦略と指標及び目標については、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(4)人的資本(人材の多様性を含む)に関する戦略並びに指標及び目標」に記載しております。
2030ＫＰＩ
2027ＫＰＩ

子どものハピネス | 指標・目標
取組みの 方向性 | ・子どもを取り巻く社会課題へのアプローチや、自己肯定感の醸成、子どもの幸せな気持ちにつながる取組みを推進
2030ＫＰＩ | ・2027ＫＰＩまでの活動を進化させ、子どもたちをさまざまな角度から支援
2027ＫＰＩ | ・子どもたちが幸せな気持ちを抱いたり、子どもたち自身がなりたい姿やありたい姿を実現することを支援する活動の実施

ダイバーシティ・ エクイティ＆ インクルージョン | 指標・目標
取組みの 方向性 | ―人権の尊重― ・人権デューデリジェンスと人権啓発の継続によるリスクの低減と被害者の確実な救済 ―顧客の多様性の尊重― ・事業環境に合わせて注力領域を検討し、取組みを推進 ―従業員の多様性の尊重― ・内外環境に合わせて注力領域を検討し、取組みを推進
2030ＫＰＩ | ―人権の尊重― ・特定した重要人権課題に対する人権デューデリジェンスの高度化とグループ会社の人権デューデリジェンスの拡大 ―顧客の多様性の尊重― ・多様性を尊重した活動ができる仕組みの構築 ―従業員の多様性の尊重― ・多様性が尊重され、あらゆる人が活躍できる環境の構築
2027ＫＰＩ | ―人権の尊重― ・ギャップ分析を踏まえた重要人権課題の見直しと、新たな重要人権課題ごとの脆弱なライツホルダーに対する是正と救済、予防的措置の実施 ・「従業員」「顧客」「取引先」の３領域における人権デューデリジェンスの継続、及びグループ会社の人権デューデリジェンスの開始 ―顧客の多様性の尊重― ・ダイバーシティ＆インクルージョンハンドブック改訂版の発行、及び学習機会を提供した従業員の割合：100％ ・多様性を受け入れ、行動ができる従業員の割合：2025年度中に策定 ―従業員の多様性の尊重― ・女性管理職比率：25％（当社） ・男性育休取得率：95％（当社）

サプライチェーン・ マネジメント | 指標・目標
取組みの 方向性 | ―取引先とのエンゲージメント― ・重要な取引先に対するリスクの予防にあたる「関与（インタビューまたは監査）」と、リスク懸念のある取引先に対するリスク是正にあたる「改善支援」に取り組む ―人権・環境リスクが高い品目への対応― ・対象品目や対象範囲を追加・見直しながら継続して取り組む
2030ＫＰＩ | ―取引先とのエンゲージメント― ・一次サプライヤーへ「調達方針」「ＯＬＣグループお取引先行動指針」の周知と承認：100％ ―人権・環境リスクが高い品目への対応― ・社内で特定した品目について、持続可能な原材料調達：100％
2027ＫＰＩ | ―取引先とのエンゲージメント― ・重要な取引先へのインタビューまたは監査実施率：100％ ・セルフアセスメントシート回答結果をもとにしたリスク懸念のあるサプライヤーへの是正支援実施：100％ ―人権・環境リスクが高い品目への対応― ・パーム油：原材料として調達するパーム油を持続可能性に配慮されたパーム油へ切替え ・シーフード：原材料として調達する一部を持続可能性に配慮されたシーフードへ切替え ・木材：持続可能な木材調達の運用 ・紛争鉱物：責任ある鉱物調達の実現に向けて取引先へ「ＯＬＣグループお取引先行動指針」に承認いただいている ・テキスタイル：テーマパーク商品施設で販売するＴシャツの原材料を持続可能性に配慮した調達へ切替え ・紙：テーマパーク施設で取り扱う紙の一部を持続可能性に配慮された紙へ切替え

気候変動・自然災害 | 指標・目標
取組みの 方向性 | ―スコープ１・２― ・スコープ１：ガス等による内燃機関の電動化や、燃料の切替え（新技術導入） ・スコープ２：再生可能エネルギー調達による排出量ネットゼロ ―スコープ３― ・エンゲージメント対象企業拡大 ―適応― ・外部開示可能な猛暑への対応 ・激甚化する異常気象への対応 ―水― ・設備投資などによる取水量削減 ―生物多様性― ・当社の事業が環境に与える影響に関する目標の策定及びＴＮＦＤへの対応
2030ＫＰＩ | ―スコープ１・２― ・スコープ１、スコープ２：2024年度比42％削減 ―スコープ３― ・スコープ３：2024年度比25％削減(対象：カテゴリー１、２) ―適応― ・2027年度までに策定 ―水― ・2027年度までに策定 ―生物多様性― ・環境アセスメント後、リスク及び影響を鑑みて作成
2027ＫＰＩ | ―スコープ１・２― ・スコープ１：ガス使用量の削減、燃料の変更などを検討・実行している状態 ・スコープ２：2024年度実績確定後策定 ―スコープ３― ・スコープ３：2024年度比５％削減 (対象：カテゴリー１、２) ―適応― ・適切な暑さ対策の実施（事業上計画される事項と連動） ・顕在化している豪雨、暴風等への対策の実施 ―水― ・上水取水量：2024年度比１％削減 ―生物多様性― ・ＴＮＦＤフレームワークに即した開示

循環型社会 | 指標・目標
取組みの 方向性 | ―入口― ・投入資源量を減らしながら、再生可能資源を用いる方針の策定 ―出口― ・入口や循環の取組み推進による、焼却及び埋立処分量の削減 ―循環― ・分別強化と廃棄物の新たな資源化などによるリサイクル率の向上
2030ＫＰＩ | ―入口― ・使い捨てプラスチック：2016年度比25％削減（当社グループ） ―出口― ・焼却及び埋立処分量：2016年度比13％削減（当社グループ） ―循環― ・リサイクル率：80％（当社グループ）
2027ＫＰＩ | 2024年度実績確定後策定

経営基盤の強化 | 指標・目標
取組みの 方向性 | ―コーポレートガバナンス・コードの遵守― ・社会からの要請であるコーポレートガバナンス・コードに対応し続けられる体制が整っている ―次世代経営人材の育成― ・次世代経営人材の計画的な育成
2030ＫＰＩ | ―コーポレートガバナンス・コードの遵守― ・コーポレートガバナンス・コードが遵守できており、変化に柔軟に対応し、成長していける状態になっている ―次世代経営人材の育成― ・人材プール確保に向けた体制が構築でき、サクセッションプランの実現に繋げられている
2027ＫＰＩ | ―コーポレートガバナンス・コードの遵守― ・社外取締役の取締役会出席率：80％以上 ・取締役会の実効性評価：適正評価と改善の実施 ・コーポレートガバナンス・コード：オールコンプライ ―次世代経営人材の育成― ・経営人材育成サイクルの運用や育成プログラムを実施し、経営人材の確保を進められている状態

なお、これまでマテリアリティとしていたステークホルダー・エンゲージメントは、2024年度までに推進体制を体系化したことでマテリアリティとしての位置づけから、他のマテリアリティなどの実現のための重要な手段としての位置づけに整理し、除外することとしました。引き続き取組みを進めていくため、「ＯＬＣグループステークホルダー・エンゲージメント基本方針」を策定し、エンゲージメントサイクルを回してまいります。

#### (3) 気候変動への対応(ＴＣＦＤ提言への取組)

次世代にも大きな影響を与える気候変動に対し、企業が責任を果たすことが求められております。また、環境に配慮した事業活動を展開することは、企業の持続可能性にもつながります。かけがえのない地球環境を次世代につなぎハピネスを提供し続けるために、ＯＬＣグループでは、真摯な姿勢で気候変動リスクの低減に取り組みます。

当社グループは、2035年までのＥＳＧマテリアリティとして「気候変動・自然災害」を設定しており、温室効果ガスの排出削減によって温暖化の進行を食い止める「緩和」、温暖化による渇水・気温上昇・台風の増加などが今後起こるものと想定し、その影響がゲストと従業員に及ぶことを最小限にする「適応」への取組みを行います。

##### ①　ガバナンス

気候変動に関する取組みは、経営戦略との連動体制や各部状況を踏まえた合議体制を構築しております。関係部署間で連携を深めながら、適宜、経営会議やサステナビリティ推進会議に付議することで、全社一丸となって取り組む体制を強化しており、詳細については、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(1)ガバナンス及びリスク管理　①ガバナンス」に記載しております。

##### ②　リスク管理

気候変動に関するリスクは、サステナビリティ関連リスクとして、「戦略リスク」にも含まれております。詳細については、「第３　事業等のリスク」に記載しております。

#### ③　戦略

「持続可能な社会への貢献」と「長期持続的な成長」を両立したサステナビリティ経営を目指す中において、気候変動は長期間にわたり、事業活動に影響を与える可能性があると考えております。そこで、「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」を目標に掲げ、気候変動の緩和と適応に取り組んでおります。気候変動の影響は長時間かけて顕在化していく性質のものであるため、「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」の時間軸と整合した中長期事業戦略の策定の検討を行います。

| 期間 | 定義
短期 | 2027年度まで | 当社ＥＳＧマテリアリティにおける2027ＫＰＩ設定期間
中期 | 2030年度まで | 当社ＥＳＧマテリアリティにおける2030ＫＰＩ設定期間
長期 | 2050年度まで | 2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ目標設定期間

また、気候変動が当社グループに与えるリスク・機会とそのインパクトの把握及び2050年時点の世界を想定した当社グループの戦略・レジリエンス(強靭性)と、さらなる施策の必要性の検討を目的に、2021年度に初めてシナリオ分析を実施しました。シナリオ分析では、国際エネルギー機関(ＩＥＡ)や、気候変動に関する政府間パネル(ＩＰＣＣ)が公表する複数の既存シナリオを参照しております。

シナリオ分析の内容など、ＴＣＦＤ提言に沿った情報開示の詳細については、弊社ウェブサイトに掲載しております。(https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/environment/climate/tcfd.html)

##### ④　指標と目標

気候変動リスク対応において、温室効果ガス排出量の削減が重要であると認識しており、気候変動への緩和と適応の取組みを進めております。また、パリ協定で定められた日本政府の削減目標及び日本政府が産業界別に定めた方針に合わせた温室効果ガス排出量削減目標を設定しております。

※スコープ１・２の排出量実績と指標・目標は以下のとおりです。

指標 | 目標 | 実績(当連結会計年度)
温室効果ガス排出量 スコープ１・２ | ・2050年度までにネットゼロ ・2030年度までに2024年度比42％削減 | 155千ｔ

指標 | 目標 | 実績(当連結会計年度)
温室効果ガス排出量 スコープ３ | ・2050年度までにネットゼロ ・2030年度までに2024年度比25％削減 | 2,373千ｔ

#### (4) 人的資本(人材の多様性を含む)に関する戦略並びに指標及び目標

当社グループにおける、人的資本の考え方、人材の多様性の確保を含む人材の育成に関する方針及び社内環境整備に関する方針は、以下のとおりです。

##### ①　戦略

当社グループにとって人材とは、事業の価値を創出していくうえで何よりも重要で不可欠なものです。特に東京ディズニーリゾート事業においては、ゲストを魅了するハードへの継続的な投資と同様に、事業に誇りを感じエンゲージメントの高い従業員によるゲストサービスが強みの源泉であるといえます。

一方、「2035年に目指す姿」実現に向けては、価値を創出する人材力の高さと市場競争の中で人材を確保し続ける事が課題です。そのため、価値創造に繋がる人材力の向上と人材確保を進めることで、事業競争力を強化し、新しい価値を生み出し続ける集団へ進化していくことを人事方針として掲げており、３つの重点戦略を進めていきます。

■人材の成長基盤

・多様な業務におけるマネジメント経験を通じて、人の力を結集しチームのパフォーマンスを最大化できる人材を育成する

・職種ごとの特性・内外環境を踏まえた人事制度を再設計

■組織力

・エンゲージメント向上に向けた課題の見える化と組織ごとの自律的改善の仕組み化

・対話を基盤とした組織文化を構築し、関係強化に繋げ、組織と個人の力を最大限に引き出す

■働く安心感

・職場施設の環境改善

・内外環境を踏まえた継続的な処遇改善

・多様な働き方の推進により、働く安心感を確保

人事方針実現に向けて、上記の３つの重点戦略に取り組むことは、ＥＳＧマテリアリティのひとつとして設定している「従業員の幸福」にも繋がると考えております。

「従業員の幸福」については、「一人ひとりの働きがい（エンゲージメント）が高い状態にあること」と定義した上で、働きがいを高めるために「仕事のやりがい」（働くことによって得られる喜びや達成感）の向上と、「働きやすさ」（社内環境や制度）の整備を行っております。さらに、働きがいを高めていくために、以下の図で取組みの方向性を体系化するとともに、会社と従業員の関係性を「求めあい、高めあう関係性」として明確化しました。従業員は「自ら一歩踏み出す」こと、会社・マネジメントはその「一歩」を引き出し支援する「背中を押す」姿勢が重要であると考え、双方向で刺激しあう関係性を目指しております。

関係構築及び働きがいの向上に向けては「自ら創造する人材の育成」「多様な人材の活躍」「生き生きと働ける環境整備」を重要要素と整理し、各組織のマネジメント力、従業員一人ひとりの意識向上、仲間とのより良い関係性の構築など、複数の視点から、全社一丸となって取り組んでおります。

##### ②　リスク管理

人的資本に関するリスクは、サステナビリティ関連リスクとして、「戦略リスク」にも含まれております。詳細については、「第３　事業等のリスク」に記載しております。

##### ③　ガバナンス

これらの、人的資本に関する取組みは、経営戦略との連動体制や各部状況を踏まえた合議体制を構築しております。関係部署間で連携を深めながら、適宜、経営会議やサステナビリティ推進会議に付議することで、全社一丸となって取り組む体制を強化しており、詳細については、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　(1)ガバナンス及びリスク管理　①ガバナンス」に記載しております。

##### ④　指標と目標（人材育成方針及び社内環境整備方針）

上記に記載したＥＳＧマテリアリティ「従業員の幸福」について、2030年度に「エンゲージメント調査」の総合スコアを71ポイントとする目標を掲げております。後述する人材育成方針及び社内環境整備方針も包括した指標・目標として考えております。

指標 | 目標(2030ＫＰＩ) | 実績（当事業年度）
従業員の働きがいの向上 | 「エンゲージメント調査」 総合スコア71(ＯＬＣグループ全体) | 総合スコア69

2024年度の総合スコアは69となりました。

2027年度に向けて、課題として捉えている以下のスコアを向上させることを目指し、先述した３つの重点戦略を進めてまいります。

・職　　務：職務における能力発揮と自己効力感

・自己成長：仕事を通じた達成感と成長実感

・人間関係：パークオペレーションにおける最前線のキャストと上司とのコミュニケーション時間の創出

・環　　境：職場施設の環境、処遇の納得感、働き方などの衛生要因への満足度など、働く安心感の確保

また、目標達成に向けて、人材育成方針及び社内環境整備方針に記載のある取組み事例のほか、2024中期経営計画期間においては、主に以下の取組みを実施いたしました。

・エンゲージメント調査の導入、組織ごとの働きがいの見える化と各組織のアクション体制構築に向けた仕組みづくり・施策実施

・社長と従業員、上司と部下、同僚同士など社内の対話機会設定によるエンゲージメント向上

・従業員一人ひとりの自立的活躍を実現する成長機会の拡充

・雇用区分に応じた両立支援制度の拡充

・テーマパークオペレーション社員、準社員の役割の明確化と発揮のための評価・グレードの見直し・再編

・キャスト向けのイベントなど、キャストとしての誇りや働く楽しさを感じる施策の実施

・基本時給及び賞与支給方針の見直しなど

##### ⑤　人材育成方針

当社グループでは従業員が自身のキャリアに責任を持ち、志をもって成長し続けられるよう、キャリアと能力を開発し続ける機会を提供しております。また、多様な価値観や、個性を持つ従業員同士が互いに認め合い、一人ひとりが能力を最大限に発揮できる環境を整備しております。

＜人材の育成方針＞

■社員

当社では、社員に「求める人材像」を設定しております。社外の環境変化が激しい中でも、「夢・感動・喜び・やすらぎ」を提供し、これまで以上に社会に望まれ続ける企業であるために、一人ひとりが自ら考え、判断し、行動できる「自立した人材」の育成に取り組んでおります。

具体的には、「自立した人材」を「自らの動機・価値観（Will）をもち、責任を担う役割（Must）と自分の動機・価値観を統合し、役割に見合った能力（Can）を兼ね備えた人材」と定義し、人材像に基づく社内の成長支援を強化することで、一人ひとりの持続的な能力開発に取り組んでおります。

また、求める人材像に向けて、役割に応じて求める行動を明確化した行動要件（●１）を設定しています。この行動要件に基づいた採用・育成・評価を一貫して行うことで、従業員及び組織の成長環境を整えております。加えて、行動要件の発揮にむけた従業員一人ひとりの成長、その成長を促す上司の取組みを示す「成長・貢献サイクル」「育成サイクル」（●２）を設定し、各プロセスでメンバーやマネジメントへの支援を実施することで、これらのサイクルを加速化させ、これまで以上にパフォーマンスを高めることに取り組んでおります。

●１ 　求める行動要件（一部抜粋）

●２ 　成長・貢献サイクル/育成サイクル

■テーマパークオペレーション社員及び準社員

当社では、キャストがゲストのハピネスを創造することで得られる「自己効力感」と、キャスト自身も成長を感じる「成長実感」の２つの側面から、生き生きと働ける組織風土の醸成を行うことで、さらなるキャストの成長につながると考え、教育プログラムの整備やパフォーマンス発揮への支援体制を含めた環境整備に取り組んでおります。

テーマパークオペレーション社員には、社員同様、自立的な成長やチャレンジ意欲を一層高めるために、「求める行動」を明確化しております。具体的には、「より良く」を求め続ける改善意識や、最後まで諦めることなく徹底して「やり切る」姿勢、一人ひとりが自らの責任を全うしたうえで「一丸となって」組織としての力を発揮する行動を定め、それをベースに育成サイクルを整備しております。また、役割に応じた育成プログラムに加え、自己を理解し、自分のキャリアを考え実現するためのキャリア支援プログラムを整備し、自立的な成長への支援を行っております。

すべてのキャストには、キャストの目指すゴール「We Create Happiness」に基づき、ディズニーフィロソフィー(哲学)やキャストとしての行動規準について学ぶ導入研修教育プログラムを実施しております。配属後には、ＯＪＴ(実地トレーニング)を含む部門ごとのトレーニングも実施しております。ほかにも、トレーナーとして後輩を育成する役割を担う制度、ディズニー教育プログラムがあります。

なお、具体的な研修・キャリア支援プログラムについては弊社ウェブサイトに掲載しております。

(https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/social/relation/careers.html)

（参考データ）

指標 | 実績(当事業年度)
育成に関する指標 （社員１人当たり） | 研修時間 | 12時間
研修費 | 44,165円

※１ 算出範囲にテーマパークオペレーション社員を含めています。

※２ 算出範囲に参加時間あたりの時給を含めています。

＜次世代経営人材の育成＞

当社グループでは、「次世代経営人材の育成」を、最重要経営課題のひとつとして考え、ＥＳＧマテリアリティ「経営基盤の強化」の中でも、特に重要な取組みとして掲げております。次世代を担う人材を育成し企業価値を高め続けられる体制の構築を目指し、2030ＫＰＩとして「人材プール確保に向けた体制が構築でき、サクセッションプランの実現に繋げられている」と策定し、進めております。

具体的には、経営者人材に求められる人材要件を特定の上、経営トップとともに、次世代経営人材の育成状況をすり合わせることで、実効性を高めています。また、経営者人材として必要な資質・スキルを習得させるための研修プログラムを実施し、候補者の育成と人材プールの拡大につなげており、「経営者人材育成サイクル」を運用することで、候補者の育成と人材プールの拡大につなげております。

＜採用に関する考え方＞

多様な価値観や、個性を持つ従業員同士が互いに認め合い、一人ひとりが能力を最大限に発揮できる環境を目指しております。

社員においては新卒採用だけでなく経験者採用をすることで、多様な人材が活躍できる環境づくりに努めております。また、キャストにおいては、パークでのゲストサービスにより醸成される当社事業への高い共感や、キャストとしての働きがいを今後も育んでいくために、組織での対話風土を醸成する仕組みや、パフォーマンスの発揮に向けた支援体制を整えております。このように働きたい場所としても選ばれ続けるための環境整備を行うことで、社員、キャストの採用にもつなげてまいります。

##### ⑥　社内環境整備方針

中長期的な企業価値向上のためには、少子高齢化の進行などによる労働人口の減少や、働き方への多様な価値観などを踏まえたうえで、従業員の働きがいを向上させ、新しい価値を生み出し続ける集団へ進化していくことが必要であると考えております。そのため、一人ひとりの成長にも繋がり、働きたい場所としても選ばれ続けるための社内環境整備に取り組んでおります。

具体的には、従業員の安全と、心と体の健康の確保に向けた取組みや、モチベーションを高め、意欲的に仕事に取り組める企業の風土醸成などに取り組んでまいります。

＜ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン＞

従業員の多様性の確保は、最重要経営課題の一つとして考え、前述したＥＳＧマテリアリティ「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」として設定し、2030ＫＰＩとして、「多様性が尊重され、あらゆる人が活躍できる環境の構築」を掲げ、推進しております。

###### ■基本的な考え方

当社グループでは、一人ひとりが能力を最大限に発揮できる環境づくりを重視しており、その基本的な考え方は「ＯＬＣグループ人権に関する基本方針」

(https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/social/humanrights/policy.html）にて定めております。

さまざまな強み・個性・価値観を持つ従業員同士が、互いに認めあい、活かし高めあうことで、生き生きと働くことができると考えます。そのうえで、仕事に情熱を持って取り組むことができ、会社と仲間への安心感・信頼感を持つことができる状態を目指していきます。また、従業員が私生活を充実させながら活躍できるよう、仕事と生活の調和を支援する制度を整えるとともに、それを支える風土づくりにも努めております。

###### ■多様な価値観を活かすための取組み

従業員が多様性への理解を深めるために、社内報やイントラネットを通じて多様性に関する情報を発信するなど、さまざまな社内教育を実施するほか、誰もが自分らしく働くことができる環境作りを多角的に推進しております。

・ゲストやキャストの多様性を理解し、受容するマインドとサポートスキルを学ぶ「ノーマライゼーション・クリエイター・クラス」の実施

・全従業員への「ダイバーシティ＆インクルージョンハンドブック」の配布

・従業員の身だしなみを規定した「ディズニールック」の一部変更(男女別の表記撤廃など)

・一部コスチュームにおけるユニセックス運用の開始

・オンステージを含めた障がい者の職域の拡大と障がい理解のための啓発

・同性婚、事実婚の配偶者をパートナーとした福利厚生制度の拡大

■仕事と生活の調和を図るための取組み

従業員が仕事と生活の調和を図るための取組みとして、育児休職、子の看護休暇、介護休職、介護休暇、半日単位の有給休暇、病気有給休暇(家族の介護事由でも取得可能)などの各種制度を整えております。

前述のＥＳＧマテリアリティ「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」のＫＰＩとして、2027年度までに男性育休取得率を95％にすることを目標に掲げ、仕事と子育ての両立が図れるよう、法律に基づく諸制度の他、さまざまな制度を整えております。

・両立支援相談窓口を設置

・配偶者出産休暇

・搾乳ができる施設「マミールーム」の設置

・シフト勤務社員に対する勤務時間を固定や短縮するミドル復帰プログラムの導入

・共働きの社員などを対象にしたベビーシッターなどの育児補助金支援施策の導入

・企業主導型保育所「キッズビレッジあるぶる」の設置など

社員には、業務内容に応じ、フレックスタイム制や在宅勤務制度、時間単位の有給休暇制度を導入しております。テーマパークオペレーション社員は、原則社員と同様の制度を整えております。

なお、当社では、従業員の労働時間を適切に管理するために、2027年度までの目標として、労働者１人あたりの月の所定外労働時間を17時間以内とする目標を設定しております。

管理職への継続的な労働時間管理に関する啓発活動や働き方に関する意識醸成、人事本部と各組織による定期的な要員枠の見直しや業務効率化に資するツールの導入、所定外労働時間に関する状況確認などにより、過重労働の抑止や所定外労働時間の削減に取り組んでおります。

■女性活躍の推進

当社ではすべての従業員が安心して働ける環境づくりを進めており、男女が分け隔てなく働く社風のもと、多くの女性従業員が活躍しております。今後も、これまで以上に女性が力を発揮しやすい職場づくりに配慮しながら、男女分け隔てなく能力を開発し、キャリアが継続できるよう支援するため、ＥＳＧマテリアリティ「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」のＫＰＩの一つとして、2027年度に管理職に占める女性従業員の割合を25％にすることを目標に掲げ、女性管理職候補者向けの勉強会を実施するほか、育児や介護などでキャリアが中断しないように両立を支援する制度を整備しております。

■「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」に関する指標と目標

指標 | 目標（2027ＫＰＩ） | 実績(当事業年度)
女性管理職比率 | 管理職に占める女性従業員の割合：25％ | 16.8％
男性育休取得率 | 95％ | 97.9％
労働時間に関する指標 | 月の所定外労働時間17時間以下 | 13時間32分

（参考データ）

指標 | 実績(当事業年度)
女性比率 | 社員女性比率 | 56.5％
社員以外女性比率 | 77.1％
勤続年数男女差 | 社員 | 4.1年
有給休暇取得率 | 社員 | 98.7％
社員以外 | 86.2％

なお、当社においては、関連する指標のデータ管理とともに具体的な取組みが行われているものの、当社グループに属する全ての会社では行われていないため、当社グループにおける記載が困難です。このため、上記の指標に関する目標及び実績は、当社グループにおける主要な事業を営む提出会社のものを記載しております。

##### ＜企業風土醸成＞

「夢・感動・喜び・やすらぎ」を提供し続け、常に新たな感動を創造し続けるための企業風土を育んでおります。人の喜びを自分の喜びと感じるマインド、年齢・ジェンダー・役職に関わらずともに称えあう文化が培われ、そして、受け継がれております。これらは、従業員全員が一丸となってゲストサービスに取り組む姿勢が約40年にわたり、脈々と受け継がれていることによるものです。全社活動として、モチベーションを高め、意欲的に仕事に取り組めるよう、独自のユニークな施策を導入しております。

・会社表彰「Award of Excellence」

・ドリームアップ アイデア！(全従業員対象のアイデア提案制度)

・マジカルディズニーキャスト(従業員同士で称賛メッセージを送り合う活動)

・ウォルト・ディズニー・レガシー・アワード(最もすばらしいキャストを選出するプログラム)

・サンクスデー(年１回キャストに対して感謝を伝えるイベント)など

＜心と体の健康維持及び労働安全衛生への取組み＞

従業員が長く健康に生活し、働くことができるように主体的に心と体の健康を維持するための環境を構築し、心と体を整える支援を行っております。健康管理センターには産業医と保健師が常駐し、健康相談への対応や診断後のフォローを行っているほか、常用労働者の定期健康診断とメンタルヘルスチェックを実施し、健康状況を把握したうえで、対策を行っております。

また、健康に関する社内啓発や知識インプットを定期的に実施し、従業員の健康を会社が後押しする施策という位置づけの「心と体の健康プロジェクト」を推進しております。プロジェクトにおいては、健康保険組合、共済会、グループ会社と連携しながら様々な施策を実施しております。

心の健康については、ストレスチェックの結果を踏まえ、従業員自身のセルフケアや、各組織におけるラインケアの強化を中心に取組みを推進し、体の健康については生活習慣病の予防を目的としたＢＭＩの適正化や喫煙率の低下に向けた継続的な取組みを実施しております。

＜快適な施設・デジタル環境の整備＞

エンゲージメント調査や、施設環境への調査などを基に、特にパークオペレーションに関わる従業員が利用する施設の改修を計画的に進めております。主に、アトラクション施設周辺で働く従業員向けのオフィス改修工事の中で、オフィスレイアウトの変更や会議スペースの増設など、キャストと社員が日々の面談・コミュニケーションを行うためのスペース増設を行っております。施設環境だけでなく、ＩＴ化に伴う業務ワークフローシステムの見直しなども行い、効率的に働くための環境整備も推進しております。

（参考）

育成方針、及び社内環境整備方針に関する詳細データは、当社グループ　サステナビリティサイト社会関連データをご参照ください。

(https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/social/data.html）

### ３ 【事業等のリスク】

当社グループのリスクマネジメント体制について

当社グループでは、当社の社長を委員長とするリスクマネジメント委員会にて、年に１回以上を目安に当社グループにおけるリスクを抽出して評価し、「戦略リスク※１」と「運営リスク※２」を特定し、「戦略リスク」は経営戦略部が、「運営リスク」はリスクマネジメント委員会が、それぞれ統括し管理しております。

戦略リスク

経営戦略部は、戦略リスクごとに所管組織を指定し、当該リスクの所管組織が作成した対応策の実行状況を確認しております。

運営リスク

リスクマネジメント委員会は、運営リスクごとに監理責任者及び実行責任者を指定し、当該リスクの監理責任者が作成した対応策がリスクを許容範囲内に抑えるために有効であるかを定期的にモニタリングしております。

経営戦略部並びにリスクマネジメント委員会は、それぞれのリスクの管理状況を経営会議・取締役会に報告し、リスクマネジメントの実効性を確認しております。

(管理体制図)

※１戦略リスク | 事業のサステナビリティに重大な影響を与えるリスク。 主要マーケットの変化、従業員エンゲージメントの変化、人材の確保、人権・多様性、気候変動、循環型社会、単一事業、クルーズ事業開業、設備投資コストの高騰等。
※２運営リスク | 事業の遂行に重大な影響を与えるリスク。 自然災害・テロ・感染症、公的な規制(人事、法務等)の違反、情報セキュリティ、事故等。

緊急的に事態の収拾を図る必要がある場合、対応方針を決定する組織として、「ＥＣＣ(Emergency Control Center)」を設置しております。また、当社グループ各社において緊急的に事態の収拾を図るべき事態を認識した場合においても、ＥＣＣへの速やかな状況報告を義務づけております。

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下のとおりです。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。

リスクの種類 | 番号 | リスク項目
戦略リスク | ① | 主要マーケットの変化
② | 従業員エンゲージメントの変化
③ | 人材の確保
④-1 | サステナビリティ課題の対応 | 人権・多様性
④-2 | 気候変動
④-3 | 循環型社会
⑤ | 単一事業
⑥ | クルーズ事業開業
⑦ | 設備投資コストの高騰
運営リスク | ⑧ | 自然災害・テロ・感染症
⑨ | 公的な規制(人事、法務等)の違反
⑩ | 情報セキュリティ
⑪ | 事故

当社グループにおけるリスクについて、影響度を定量・定性の両面から評価し、影響が大きいものを記載しております。上記以外のリスクについても、当社グループの各組織においてリスク管理を実施しており、リスク発現による損失等の回避または低減を図っております。

なお、発生可能性については、リスクが発生すると思われる時期で評価しており、５年以内、５年超の２区分に分けております。リスクの影響度は、２段階(極大・大)で評価しております。今後も定期的な評価の見直しと対応策の検討を経営戦略課題の一つとして取組んでまいります。

発生可能性 | ５年以内 ：常に発生する可能性がある事項
５年超 ：長期的にみると顕在化する可能性がある事項
影響度 | 極大 ：当社グループの経営戦略及び事業運営への影響が極めて大きくなると想定される事項
大 ：当社グループの経営戦略及び事業運営への影響が大きくなると想定される事項

●戦略リスク

①　主要マーケットの変化

内容 | 当社グループの主力事業であるテーマパーク事業の来園者は、国内ゲストが多くを占めております。日本の少子化に伴う人口減少をはじめとする人口動態の変化や、経済環境の変化により、入園者数及び売上高が減少し、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。 また、余暇の選択肢における新たな製品・サービスの登場や、顧客の価値観の変化に当社グループが十分に対応することができなかった場合に、入園者数及び売上高が減少し当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、国内の人口動態の変化や経済環境の変化により需要が低迷した場合にも、ハード面・ソフト面での取組みにより、テーマパークの価値向上を図るとともに、国内の集客強化及びインバウンド集客の向上、並びに単価向上・新たな収益モデルの確立に向けた取組みを行ってまいります。また新たな製品・サービスの登場や、顧客の価値観の変化をとらえるべく、市場調査・分析を行い、ゲスト満足度の維持・向上につなげてまいります。加えて、クルーズ事業参入など、新たな事業での成長も進めてまいります。
発生可能性 | ５年超 | 影響度 | 極大

②　従業員エンゲージメントの変化

内容 | 当社グループが運営するテーマパークを含むリゾート全体は、多くの従業員と、そのホスピタリティによって支えられております。そのため、従業員が日々働く中で、仕事そのものへの「やりがい」を感じるとともに、会社の施設、制度だけでなく職場の仲間との関係性も含めた「働きやすさ」が高まっている状態を目指し、エンゲージメントを重要視しております。しかしながら、人事制度、職場環境、組織風土において十分な対応が取れていない場合、従業員のエンゲージメントが低下する可能性があります。 これにより当社グループの従業員がゲストに提供するホスピタリティが低下し、当社グループへの信頼の低下や、当社グループの経営戦略への重大な影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、ＥＳＧマテリアリティの一つに「従業員の幸福」を選定し、2030年に向けた取組み方針や目標を策定し、従業員の「やりがい」や「働きやすさ」を高める支援を行っております。働きがいに関する調査を継続的に実施し、調査結果を受けた組織マネジメント改善を各組織で戦略化し、推進してまいります。働きやすい環境の整備のために、デジタル環境の整備や職場の施設環境の改善に取り組むほか、学習機会の拡充やキャリア開発支援を通じて従業員の成長支援を行っております。
発生可能性 | ５年超 | 影響度 | 大

③　人材の確保

内容 | 当社グループが運営するテーマパークを含むリゾート全体は、多くの従業員によって支えられております。労働人口の減少等により従業員の採用・育成が厳しい状況に陥った場合、採用コスト・人件費の増加や、人材確保に向けた戦略への重大な影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、従業員や採用市場にとって魅力的な会社となることを目指した取組みを行っております。退職傾向の分析等から職場環境や組織風土の改善を行い、従業員が働きやすい環境を構築して定着率を高めてまいります。 加えて、より効率的な人員配置の推進のための投資を行った上で、採用活動を実施してまいります。
発生可能性 | ５年超 | 影響度 | 大

④-1 サステナビリティ課題の対応　人権・多様性

内容 | 当社グループが運営するテーマパークを含むリゾート全体には、多様な背景を持つ従業員や取引先、ゲストをはじめとするステークホルダーがおります。人権やダイバーシティへの意識がますます高まる中で、社会からの対応要請は高度化しております。 当社グループにおける人権・多様性に関する取組みや、サプライチェーンにおける人権・多様性の取組みが適切に行われていない場合、当社グループの社会的信頼が低下し、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、ＥＳＧマテリアリティとして「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」、「サプライチェーン・マネジメント」を選定し、2035年に向けた取組み方針や2027ＫＰＩと2030ＫＰＩを策定しております。 「ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン」では、すべての人々の人権尊重とゲスト・従業員の多様性に関する取組みを行っています。人権尊重については、国連ビジネスと人権に関する指導原則に沿って特定した人権課題に対して人権デューデリジェンスの取組みを進めており、経営会議の諮問機関である「コンプライアンス委員会」にて、活動の議論や報告を行う体制としております。また、ゲスト・従業員の多様性については、多様性への理解促進や自発的な行動に繋がる意識醸成のための従業員に向けた啓発活動を行っております。 「サプライチェーン・マネジメント」では、サプライチェーン上の人権・多様性のリスクに対して、ＯＬＣグループお取引先行動指針とセルフアセスメントシートを、国際人権規範への準拠、差別やハラスメントの禁止等を含む内容に改定し、重要な取引先との個別のエンゲージメントを行っております。それらの取組みを行う「サプライチェーン・マネジメント分科会」は、代表取締役社長執行役員を委員長とする「リスクマネジメント委員会」を諮問機関とし、リスクの軽減に努めています。 その他、取引先の人権侵害等についてディズニー社の基準に沿った監査を行っております。
発生可能性 | ５年超 | 影響度 | 大

④-2 サステナビリティ課題の対応　気候変動

内容 | 当社グループの主力事業は、屋外での体験が多い施設であるテーマパークへ来訪していただくことで成立しております。気温の上昇に伴う気候変動により、夏期における来園者数の減少や対策コストの増加等につながり、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。また、気候変動が要因の異常気象や自然災害の激甚化等が発生した場合には、営業時間の短縮や施設の被災による休園やサプライチェーンへの被害による商品等の供給不能により、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。加えて、ＣＯ２削減目標等や水、生物多様性に関する対策の目標未達は、地球環境に及ぼす悪影響への社会的関心の高まり等から、当社グループの社会的信頼の低下につながり、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、ＥＳＧマテリアリティのひとつに「気候変動・自然災害」を選定し、2035年に向けた取組み方針や2027ＫＰＩと2030ＫＰＩを策定しております。 また温室効果ガスの排出の削減等について、現状把握のための調査や戦略策定、環境負荷低減のための取組みを進めるため、「気候変動対応分科会」を設置しております。 ＴＣＦＤが提言する情報開示の枠組みを活用し、事業における適切なリスク評価とシナリオ分析及び戦略策定を実施しております。短期・中期視点での事業計画を立てる一方、気候変動の影響はさらに長い時間をかけて顕在化していく性質のものであることより、「2050年の温室効果ガス排出量ネットゼロ」の時間軸と整合した長期事業戦略の策定を検討しております。 (ＴＣＦＤ提言に沿った情報開示の詳細については、弊社ウェブサイトに掲載しております。(https://www.olc.co.jp/ja/sustainability/environment/climate/tcfd.html)) 暑さ対策としては、体験価値及び快適性の向上を目的とした施策を実施するとともに、ハード面・ソフト面における対策方針を策定し、安全に配慮した運営ルールを設け、実施しております。 また国の基準に沿った施設の対策や定期的な点検を実施し、極端な気象現象が起こった際も、常にゲスト・従業員の安全を最優先に考え、被害を最小限に留めるよう対策を実施しております。 その他、水資源に対しては取水量削減の目標達成に向け節水装置等の導入を実施するとともに、生物多様性への取組みを推進していくための現状把握を目的とした調査や戦略策定を検討しております。
発生可能性 | ５年超 | 影響度 | 極大

④-3 サステナビリティ課題の対応　循環型社会

内容 | 当社グループの主力事業であるテーマパークは、事業運営に食材やプラスチック製品などの多様な資源を使用しております。テーマパークで販売する飲食や商品においては、需要予測に基づいた発注量のコントロールにより適切に在庫を管理しておりますが、やむを得ずフードロスやプラスチック製品を含む商品の大量廃棄を発生させた場合などに当社グループの社会的信頼が低下し、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。 また、事業活動で使用するさまざまな原材料の調達に際しては、サプライチェーンにおける環境・社会的側面への影響を踏まえた持続可能性に配慮しておりますが、社会要請の急速な変化への対応に時間を要した場合、当社グループの社会的信頼が低下し、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、ＥＳＧマテリアリティの一つに「循環型社会」、「サプライチェーン・マネジメント」を選定し、2035年に向けた取組み方針や2027ＫＰＩと2030ＫＰＩを策定しております。 再生可能資源利用促進と廃棄物の削減、高いリサイクル率の達成について、現状把握のための調査や戦略策定、循環型社会の構築のための取組みを推進するため「資源循環促進分科会」を設置しております。在庫管理の徹底や発注精度の向上等、分別強化等による廃棄物削減やリサイクル率の向上に向けた対応を実施しております。 また、持続可能な原材料調達に対しては「サプライチェーン・マネジメント分科会」において、環境・社会的側面を踏まえた対応をタイムリーに推進できる体制を整えています。ＯＬＣグループお取引先行動指針とセルフアセスメントシートを、持続可能な資源利用の推進等を含む内容に改定し、重要な取引先との個別のエンゲージメントを行っております。
発生可能性 | ５年超 | 影響度 | 大

⑤　単一事業

内容 | 当社グループの経営成績は、現在、テーマパーク事業を中心とした事業に依存しております。今後もテーマパーク事業を中心に成長を目指してまいりますが、将来テーマパーク事業の成長が鈍化した場合、他に成長のドライバーとなる事業を持たないことにより、当社グループの経営戦略や業績に影響を及ぼし、社会的信頼の低下につながる可能性があります。
対応策 | 東京ディズニーリゾートの集客基盤を強化・活用することを方針とし、事業を通じた成長を目指します。既存事業であるテーマパーク事業やホテル事業で集客基盤をより強固にし、その集客基盤を活用して、クルーズ事業を開業・成長させてまいります。 また、新規事業の創出を目的としたＣＶＣ活動において、投資資金枠を30億円から130億円に増額し、活動を加速いたします。
発生可能性 | ５年超 | 影響度 | 大

⑥クルーズ事業開業

内容 | 当社グループは、さらなる成長のためにクルーズ事業への参入を決定し、2028年度の就航に向けて、造船や運営体制の構築などに着手しております。しかしながら、造船スケジュールの遅延や造船所を含めたサプライヤーの経営難、または運航体制の構築などに時間を要することによって、開業が大幅に遅延した場合、当社グループの経営戦略や業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクの発現を未然に防止するため、造船会社や政府機関などと密に連携し対応していくとともに、クルーズ船の造船・運航経験を有する企業や各種専門家からの助言を得ながら開業準備を進めることで、2028年度の就航を実現してまいります。
発生可能性 | ５年以内 | 影響度 | 大

⑦設備投資コストの高騰

内容 | 当社グループは、主力事業であるテーマパークを中心に継続的に設備投資を行うことで、提供価値の維持・向上を図っております。 資材価格や人件費などが上昇し、設備の開発・更新にかかるコストが想定以上に高騰することで、長期的な投資計画の遂行が困難になり、当社グループの経営戦略や業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策としては、長期経営戦略にて策定したキャッシュアロケーションを踏まえて投資金額をコントロールするよう管理いたします。また、投資対効果を見極めつつ、柔軟に投資計画を更新してまいります。その他、個々の施設単位ではなくエリア単位で投資計画をまとめる等、効率的な計画により、投資金額をコントロールする工夫を行います。
発生可能性 | ５年以内 | 影響度 | 大

●運営リスク

⑧　自然災害・テロ・感染症

内容 | 当社グループの事業は、多数のゲストを迎え入れる施設を有しており、また事業基盤はほぼ舞浜に集中しております。舞浜地区周辺における大地震等の自然災害が発生した場合、当社グループ各施設や国内外の大規模集客施設等においてテロ事件が発生した場合、また感染症が流行した場合には、ゲストや従業員への危害、施設の被害、周辺の交通機関及びライフライン(電気・ガス・水道)への影響、政府・自治体によるテーマパークの臨時休園や入園者数制限措置に関する要請、レジャーに対する消費マインドの冷え込み等が想定され、売上高の減少等、当社グループの業績に影響を及ぼすのみならず、一時的な事業停止等が発生する可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの共通の対応策として、リスクが発現した際の被害を軽減するために、従業員が取るべき措置手順をマニュアル化し、定期的に見直すとともに、研修や訓練等の実施、必要な資材の調達・保管を実施しています。また、当社グループの経営に重大な影響を及ぼす場合は、当社の社長を本部長とした対策統括本部を設置し、事態の収拾を図る体制を整備しております。 上記の共通の対応策に加え、大地震への対応策として、事業の継続のための手元流動性確保を目的に、リスクファイナンスへの取組みを必要に応じて実施しております。なお、今後の想定される大地震等の災害発生時の対応として、当面は、事業の継続のために必要な資金を手元資金の一部にて確保する方針としております。テロへの対応策としては、テーマパークのエントランスに金属探知機やＸ線検査機を設置する等の対策や警備の強化を講じております。感染症への対応策としては、従業員や施設の衛生管理の徹底に日々努めるとともに、行政機関等からの感染症に関する情報を定期的に従業員向けに教育、啓発を行い感染予防に取り組んでおります。
発生可能性 | ５年以内 | 影響度 | 大

⑨　公的な規制(人事、法務等)の違反

内容 | 当社グループでは、各事業の運営やそれらにかかわる資材・製品の調達等において、コンプライアンスを重視し業務を遂行しております。しかしながら、役職員の過失等による重大な労働災害や法令違反等が発生した際には、行政処分による一部業務の中断や当社グループへの信頼の低下、当社グループのブランドの毀損及び訴訟等の多額の費用負担等により、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクの発現を未然に防止するため、当社グループ・コンプライアンス行動規範及びビジネスガイドラインを制定し、コンプライアンスの推進体制の整備、並びに役職員への教育・啓発活動に努めております。また、役職員がコンプライアンス違反を認識した場合には、公益通報窓口を兼ねた通報窓口にて受け付け、必要な調査、是正を行っております。
発生可能性 | ５年以内 | 影響度 | 大

⑩　情報セキュリティ

内容 | 当社グループでは、事業遂行に関連して顧客の情報や営業上の秘密情報等を保有しているほか、様々な情報システムを活用し、サービスの提供や業務の遂行を行っております。そのため、サイバー攻撃や社内データベースの悪用等による顧客の情報や営業上の秘密情報の漏えい、破壊・改ざん、及び情報システムにおける障害の発生に伴う業務遂行の停止等といった情報セキュリティ事故が発生した際には、当社グループへの信頼の低下、当社グループのブランドの毀損及び訴訟等の多額の費用負担等により、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、情報セキュリティ事故を未然に防止するため、情報セキュリティの推進体制整備と役職員への啓発、社内ネットワークに関する監視機能の強化や情報へのアクセスの制限等を実施しております。また、当該リスクが発生した場合には、その適切な対応を行うことは勿論のこと、原因解析や影響範囲の調査を行い、再発防止並びに防御の最適化を図る体制をとっております。
発生可能性 | ５年以内 | 影響度 | 大

⑪　事故

内容 | 当社グループが運営するテーマパークを含むリゾート全体における製品やサービスは、安全を最優先に考え、設計されております。しかしながら、万一の事故(火災の発生、建築物や装飾物の落下、食中毒、食物アレルギー申告ゲストへの対応不備等)により、ゲストに重大な危害が加わる事態が発生した場合には、安全を最優先する当社グループへの信頼の低下、当社グループのブランドの毀損及び訴訟等の多額の費用負担等により、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。
対応策 | 当該リスクへの対応策として、重大な事故の発生を未然に防止するため、安全に関する法令及び当社グループが定めた規定・基準・マニュアルの遵守に努め、定期的に所管部門以外の組織による監査を行っております。
発生可能性 | ５年以内 | 影響度 | 大

### ４ 【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

#### (1) 経営成績等の状況の概要

当連結会計年度における当社グループ(当社、連結子会社及び持分法適用会社)の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フロー(以下「経営成績等」という)の状況の概要は次のとおりです。

##### ①　財政状態及び経営成績の状況

###### (財政状態の状況)

当連結会計年度末における財政状態とそれらの要因は次のとおりです。

###### (資産)

当連結会計年度末の資産の部合計は、1,438,521百万円(前期末比6.1％増)となりました。

流動資産は、現金及び預金の増加などにより、525,366百万円(同16.2％増)となりました。

固定資産は、有形固定資産の増加などにより、913,155百万円(同1.1％増)となりました。

###### (負債)

当連結会計年度末の負債の部合計は、461,113百万円(同13.7％増)となりました。

流動負債は、１年内償還予定の社債の減少などにより、235,882百万円(同4.5％減)となりました。

固定負債は、社債の増加などにより、225,230百万円(同41.9％増)となりました。

###### (純資産)

当連結会計年度末の純資産の部合計は、利益剰余金の増加などにより、977,408百万円(同2.9％増)となり、自己資本比率は67.9％(同2.2ポイント減)となりました。

###### (経営成績の状況)

当連結会計年度は、東京ディズニーシーにオープンした新テーマポート「ファンタジースプリングス」が好評を博したことや、訪日外国人旅行客数の増加により海外ゲスト数が好調だったことなどから、テーマパーク入園者数は増加いたしました。また、「ファンタジースプリングス」のオープンに伴い対象施設が追加されたディズニー・プレミアアクセスや１デーパスポート：ファンタジースプリングス・マジックの販売が好調だったことなどにより、ゲスト１人当たり売上高も増加いたしました。加えて、新テーマポートに東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテルが開業したことにより、ディズニーホテルの稼働率や客室単価、また東京ディズニーリゾート・バケーションパッケージも好調に推移いたしました。

これらの結果、売上高は679,374百万円(前年同期比9.8％増)、営業利益は172,111百万円(同4.0％増)、経常利益は173,328百万円(同4.4％増)、親会社株主に帰属する当期純利益は124,160百万円(同3.3％増)となりました。

セグメント別の業績は次のとおりです。

###### (テーマパーク)

テーマパーク事業においては、入園者数の増加に加え、ゲスト１人当たり売上高も増加したことなどから、売上高は552,136百万円(前年同期比7.5％増)となりました。

売上高は増加したものの、各費用の増加などにより、営業利益は140,428百万円(同0.7％増)となりました。

###### (ホテル)

ホテル事業は、宿泊収入が増加したことなどにより、売上高は110,483百万円(前年同期比25.0％増)となりました。

各費用は増加したものの、売上高の増加により営業利益は30,471百万円(同22.9％増)となりました。

###### (その他)

売上高は16,754百万円(前年同期比2.6％増)となりました。

売上高は増加したものの、各費用の増加などにより、営業利益は625百万円(同16.2％減)となりました。

##### ②　キャッシュ・フローの状況

当連結会計年度における現金及び現金同等物の期末残高は、営業活動によるキャッシュ・フローがプラスになったものの、投資活動によるキャッシュ・フロー及び財務活動によるキャッシュ・フローがマイナスになったことから、188,391百万円(前期末残高273,016百万円)となりました。

当連結会計年度における各キャッシュ・フローの状況とそれらの要因は次のとおりです。

###### (営業活動によるキャッシュ・フロー)

営業活動によるキャッシュ・フローは、195,388百万円(前年同期197,674百万円)となりました。前年同期に比べ、収入が減少した要因は、法人税等の支払額が増加したことなどによります。

###### (投資活動によるキャッシュ・フロー)

投資活動によるキャッシュ・フローは、△253,140百万円(同△21,265百万円)となりました。前年同期に比べ、支出が増加した要因は、定期預金の預入による支出が増加したことなどによります。

###### (財務活動によるキャッシュ・フロー)

財務活動によるキャッシュ・フローは、△26,872百万円(同△45,625百万円)となりました。前年同期に比べ、支出が減少した要因は、社債の発行による収入が増加したことなどによります。

##### ③　販売の実績

当連結会計年度の販売実績をセグメントごとに示すと、次のとおりです。

セグメントの名称 | 金額(百万円) | 前年同期比(％)
テーマパーク | 552,136 | 107.5
ホテル | 110,483 | 125.0
報告セグメント計 | 662,620 | 110.0
その他 | 16,754 | 102.6
合計 | 679,374 | 109.8

###### ａ．テーマパーク

区分 | 金額(百万円) | 前年同期比(％)
アトラクション・ショー収入 | 283,039 | 113.6
商品販売収入 | 162,172 | 98.0
飲食販売収入 | 92,786 | 103.4
その他の収入 | 14,138 | 150.9
合計 | 552,136 | 107.5

###### (東京ディズニーランド及び東京ディズニーシーの入園者数)

区分 | 人数(千人) | 前年同期比(％)
入園者数 | 27,558 | 100.2

###### ｂ．ホテル

区分 | 金額(百万円) | 前年同期比(％)
ディズニーホテル | 101,498 | 127.2
その他 | 8,985 | 104.7
合計 | 110,483 | 125.0

###### ｃ．その他

区分 | 金額(百万円) | 前年同期比(％)
イクスピアリ事業 | 5,878 | 90.6
モノレール事業 | 6,174 | 120.1
その他 | 4,700 | 100.2
合計 | 16,754 | 102.6

#### (2) 経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容

経営者の視点による当社グループの経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容は次のとおりです。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において判断したものです。

##### ①　財政状態及び経営成績に関する認識及び分析・検討内容

###### (財政状態に関する認識及び分析・検討内容)

###### (資産の部)

当連結会計年度は、設備投資を行ったことなどにより、有形固定資産が増加しました。

なお、当連結会計年度の設備投資額は902億円となりました。セグメント毎の設備投資額(有形固定資産・無形固定資産・長期前払費用)は以下のとおりです。

(単位：億円)

項目 | 前連結会計年度 (自2023年４月１日 至2024年３月31日) | 当連結会計年度 (自2024年４月１日 至2025年３月31日) | 増減 | 主な増減要因
テーマパークセグメント | 646 | 594 | △51 |
| 東京ディズニーランド | 206 | 331 | 124 | スペース・マウンテン、バズライトイヤーのアストロブラスターのリニューアルの増
東京ディズニーシー | 331 | 591 | 259 | その他から東京ディズニーシーへの振替による増
その他 | 107 | △328 | △435 | その他から東京ディズニーシーへの振替による減
ホテルセグメント | 54 | 82 | 27 | ファンタジースプリングスの開発の増
その他 | 20 | 226 | 205 | クルーズ事業の増
消去又は全社 | △0 | △1 | △0 |
合計 | 720 | 902 | 181 |

###### (負債の部)

当連結会計年度は、社債が増加したことなどにより、固定負債が増加しました。

###### (純資産の部)

当連結会計年度は、親会社株主に帰属する当期純利益が増加したことなどにより、純資産は増加しました。

###### (経営成績に関する認識及び分析・検討内容)

当連結会計年度においては、東京ディズニーシーにオープンした新テーマポート「ファンタジースプリングス」が好評を博したことや、主に訪日外国人旅行客数の増加により海外ゲスト数が好調だったことなどから、テーマパーク入園者数は増加いたしました。また、「ファンタジースプリングス」のオープンに伴い対象施設が追加されたディズニー・プレミアアクセスなどの好調により、ゲスト１人当たり売上高も増加いたしました。また、新テーマポートに東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテルが開業したことにより、ディズニーホテルの宿泊収入が増加いたしました。

2024年４月に行った従業員の賃金改定による人件費の増加や、「ファンタジースプリングス」開業に伴う各費用の増加などによりコストは増加したものの、営業利益、経常利益、親会社株主に帰属する当期純利益ともに売上高の増加により増加いたしました。

セグメントごとの要因は次のとおりです。

###### (テーマパーク)

東京ディズニーシーでは、2024年６月６日に８つ目のテーマポート「ファンタジースプリングス」を開業いたしました。また、訪日外国人旅行客数の増加により海外ゲスト数が好調だったことや、両パークにおいて季節感あふれるスペシャルイベントを実施したことなどにより、テーマパーク入園者数は増加いたしました。

ゲスト１人当たり売上高は、「ファンタジースプリングス」のオープンに伴い対象施設が追加されたディズニー・プレミアアクセスや１デーパスポート：ファンタジースプリングス・マジック、東京ディズニーリゾート・バケーションパッケージの「ファンタジースプリングス」入園保証プランなどの販売が好調に推移したことにより増加しました。それらの結果、当連結会計年度は前期と比較し増収となりました。

売上高は増加したものの、人件費や諸経費、減価償却費が増加したため、営業利益は微増となりました。

###### (ホテル)

2024年６月より東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテルがオープンしたことなどにより宿泊収入が増加したため、売上高は増加いたしました。

人件費や諸経費が増加したものの、売上高の増加により、営業利益は増加いたしました。

###### (その他)

乗降客数の増加や運賃改定に伴うモノレール事業の売上高の増加などにより、増収となりました。

一方で、主に各費用が増加したことにより、営業利益は減少いたしました。

##### ②　中長期的な目標に照らした経営者の分析・評価

当社グループは、2022年４月に、2022年度から2024年度までの中期経営計画を発表いたしました。2024中期経営計画では、「新型コロナウイルス感染症の流行による影響からの回復と将来に向けたチャレンジ」を方針に掲げ、「ゲスト体験価値向上」と「財務数値の回復」を目標とし、その達成に向け活動を推進してまいりました。

１つ目の目標であるゲストの体験価値の向上については、2024年６月に東京ディズニーシーに８番目のテーマポートである「ファンタジースプリングス」を開業し、その他感染症流行下で縮小していたスペシャルイベントやエンターテイメントの規模の回復、新規キャッスルプロジェクション導入など、様々なコンテンツの導入・拡充をいたしました。

また、選択肢の提供として、多様化するゲストのニーズに柔軟に対応するため、ディズニー・プレミアアクセスの導入および拡充や、「ファンタジースプリングス」の高い初期需要にこたえる１デーパスポート：ファンタジースプリングス・マジックの発売など、各種施策を実施してまいりました。

これらの結果、一日当たりの入場者数のコントロールを効果的に運用しながら、高い水準のゲスト満足度を維持することができました。

２つ目の目標である財務数値の回復については、３年間で着実に回復を続け、2024年度には、過去最高の連結営業利益、連結営業キャッシュ・フローを達成したほか、ＲＯＥは12.9％となり、いずれの財務数値においても2024年４月に発表した業績予想を上回りました。

#### ③　キャッシュ・フローの状況の分析・検討内容並びに資本の財源及び資金の流動性に係る情報

当社グループの当連結会計年度末における現金及び現金同等物の期末残高は、188,391百万円(前期末残高273,016百万円)となりました。各キャッシュ・フロー分析は次のとおりです。

営業活動によるキャッシュ・フローは、195,388百万円(前年同期197,674百万円)となりました。前年同期に比べ、収入が減少した要因は、法人税等の支払額が増加したことなどによります。

投資活動によるキャッシュ・フローは、△253,140百万円(同△21,265百万円)となりました。前年同期に比べ、支出が増加した要因は、定期預金の預入による支出が増加したことなどによります。

財務活動によるキャッシュ・フローは、△26,872百万円(同△45,625百万円)となりました。前年同期に比べ、支出が減少した要因は、社債の発行による収入が増加したことなどによります。

今後の当社グループの事業活動における資金需要の主なものとしては、東京ディズニーランドにおける「スペース・マウンテン」と周辺エリアの一新(2027年開業予定、投資予算額 約705億円)及び『シュガー・ラッシュ』の世界を舞台としたアトラクション(2026年度以降開業予定、投資予算額 約295億円)並びにクルーズ事業(2028年度就航予定、投資予算額 約3,300億円)を予定しております。

当社グループの事業活動を行う上で必要となる運転資金及び設備投資資金については、営業活動によるキャッシュ・フローを主とした内部資金を主な財源とし、必要に応じて金融機関等からの借入や、社債発行等による資金調達も検討いたします。

なお、2028年度に就航予定のクルーズ事業を中心とする今後の設備投資資金に充当するために、2024年８月に1,200億円の無担保普通社債を発行いたしました。加えて、仮に今後資金が必要になった際にも、機動的かつ柔軟に必要な金額を調達できるよう、2024年９月に新たに3,000億円の社債の発行登録をいたしました。

### ５ 【重要な契約等】

契約会社 | 相手先 | 国名 | 契約内容 | 契約期間
提出会社 | ディズニー・エンタプライゼズ・インク | 米国 | 「東京ディズニーランド」のライセンス、設計、建設及び運営に関する業務提携 | 1979年４月30日から2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
「東京ディズニーシー」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 1996年４月30日から2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
「東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 「東京ディズニーシー」に関する契約と同期間。
「ディズニーアンバサダーホテル」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 1998年９月30日から2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
「ディズニーリゾートライン」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 1998年10月６日から2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
「東京ディズニーランドホテル」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 2005年１月31日から2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
「東京ディズニーセレブレーションホテル」のライセンス、開発及び運営に関する業務提携 | 2015年８月31日から2038年８月19日まで。
「東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテル」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 2018年６月14日から2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
「東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」のライセンス、開発、建設及び運営に関する業務提携 | 2018年11月27日から2051年９月３日まで。 ただし、各当事者はさらに５年間ずつ、５回にわたり延長することができる。
日本を拠点とするディズニークルーズのライセンス、開発及び運営に関する業務提携 | 就航日から30年後まで。 ただし、当社はさらに３年間ずつ、３回にわたり延長することができる。

契約会社 | 相手先 | 国名 | 契約内容 | 契約期間
提出会社 | ㈱イクスピアリ | 日本 | 「イクスピアリ」及び「ディズニーアンバサダーホテル」の建物賃貸借契約 | 2000年５月１日から2020年４月30日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。 (注)２
㈱イクスピアリ | ㈱ミリアルリゾートホテルズ | 日本 | 「ディズニーアンバサダーホテル」の建物転貸借契約 | 2000年５月１日から2020年４月30日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。 (注)２
提出会社 | ㈱ミリアルリゾートホテルズ | 日本 | 「東京ディズニーシー・ホテルミラコスタ」の建物賃貸借契約 | 2001年７月31日から2020年４月30日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。 (注)２
「東京ディズニーランドホテル」の建物賃貸借契約 | 2008年４月21日から2028年４月20日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。
「東京ディズニーリゾート・トイ・ストーリーホテル」の建物賃貸借契約 | 2022年１月17日から2042年４月４日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。
「東京ディズニーシー・ファンタジースプリングスホテル」の建物賃貸借契約 | 2024年２月１日から2044年６月５日まで。 ただし、各当事者は回数の定めなく、さらに10年間ずつ延長することができる。

(注) １．ディズニー・エンタプライゼズ・インクと当社との間で締結した上記契約については、一定料率にしたがって当社がロイヤルティーを支払う契約となっております。

２．2020年５月１日から2030年４月30日まで、契約期間を自動更新しております。

### ６ 【研究開発活動】

該当事項はありません。