## 第２【事業の状況】

### １【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】

文中には、中期経営方針等に関する様々な業績予想及び目標数値、並びにその他の将来に関する情報が開示されています。これらの業績予想及び目標数値、並びにその他の将来に関する情報は、将来の事象についての現時点における仮定及び予想、並びにアサヒグループが現在入手可能な情報や一定の前提に基づいているため、今後様々な要因により変化を余儀なくされるものであり、これらの予想や目標の達成及び将来の業績を保証するものではありません。

(1）グループ理念

アサヒグループは、純粋持株会社であるアサヒグループホールディングス株式会社のもと、日本、欧州、オセアニア、東南アジアを核として主に酒類、飲料、食品事業を展開しています。

グループ理念「Asahi Group Philosophy（ＡＧＰ）」に基づき、未来のステークホルダーからも信頼されるグループを目指しています。ＡＧＰは、Mission、Vision、Values、Principlesで構成され、グループの使命やありたい姿に加え、受け継がれてきた大切にする価値観とステークホルダーに対する行動指針・約束を掲げています。また、ＡＧＰを補完するコーポレートステートメントとして、「Make the world shine “おいしさと楽しさ”で、世界に輝きを」を策定し、AGPの社会的な価値や意義を表明しています。

(2）中長期経営方針

ＡＧＰの実践に向けて、『中長期経営方針』では、長期戦略のコンセプトとして「おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する」ことを掲げています。

目指す事業ポートフォリオの実現に向けた取り組みを推進するとともに、サステナビリティと経営の統合、DX （デジタル・トランスフォーメーション）やR&D（研究開発）といったコア戦略の一層の強化を図ります。また、人的資本の高度化やグループガバナンスの進化など戦略基盤を強化することにより、持続的な成長と全てのステークホルダーとの共創による企業価値向上を目指しています。

１．『中長期経営方針』：長期戦略の概要

※　BX：ビジネス・トランスフォーメーションの略

２．目指す事業ポートフォリオ

長期戦略における事業ポートフォリオでは、人々のウエルビーイングの変化に応えていくなかでの「リスクと機会」を捉え、ビールを中心とした既存事業の持続的成長に加えて、その事業基盤を活かした周辺領域や新規事業・サービスの拡大を目指しています。

既存事業については、主力ブランドを中心としたプレミアム戦略の推進などにより、各地域において販売単価の向上を実現したほか、『Asahi Super Dry』と『Peroni Nastro Azzurro』を中心とした世界的なパートナーシップの強化などにより、グローバル５ブランド全体で販売数量は前年比５％増加しました。

新規領域については、各地域でのノンアルコールや低アルコールカテゴリーの取り組みを推進するなど、BAC※への投資強化による新市場拡大を図りました。また、新たな成長ドライバーの探索を目指して設立した米国投資運用会社の本格的な稼働に加えて、酵母・乳酸菌技術を活用した新たな領域拡大やデジタル技術を活かした新サービスの開発に取り組みました。

今後もビールを中心に培ってきたケイパビリティや事業基盤を活かし、BACや新商材・新サービスの領域で成長機会を拡大することで、最適な事業ポートフォリオを構築していきます。

※　BAC：Beer Adjacent Categoriesの略。低アルコール飲料、ノンアルコールビール、成人向け清涼飲料など、ビール隣接カテゴリーを指します。

３．コア戦略　―サステナビリティ戦略―

アサヒグループは、「サステナビリティと経営の統合」を掲げ、持続的な成長とさまざまなステークホルダーとの共創による企業価値向上を目指していきます。

事業成長と社会価値の創出の最大化を目指して、重点方針を定めているほか、経営課題として取り組む領域を特定したマテリアリティ・取り組みテーマを設定し、適切で実効性のある取り組みにつなげています。

詳細については、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組」をご参照ください。

４．コア戦略　―DX戦略― アサヒグループのDXは単なるデジタライゼーションではなく、生き残りをかけた経営改革であると認識しており、DX＝BXと捉え、「Business」「Process」「Organization」の領域において、三位一体でイノベーションを推進しています。 |

①Business Innovation

一人ひとりのウエルビーイングの形を捉え、パーソナライゼーションモデルの実現を目指します。また、デジタル技術でサステナビリティに関する課題を解決し、人々のサステナブルな生活の実現に向けた取り組みを推進していきます。

②Process Innovation

グローバル調達で規模の経済を実現し、調達コストやリスクを最適化するとともに、サプライチェーン、サステナビリティチームとＩＴ組織が協働し、当社のサステナビリティに関わるあらゆる情報・データを収集・集計するための最適なソリューションの導入に向け、取り組んでいます。

③Organization Innovation

デジタルネイティブ組織への変革を目指し、各機能・組織がＩＴ／データ活用スキルを当たり前のスキルとして持つ「ＩＴ／データ活用の民主化」を目指します。また、アジャイルな働き方※の導入を同時に進めていきます。

※　柔軟性と迅速性を重視し変化に素早く対応する働き方 |

５．コア戦略　―R&D戦略―

Ｒ＆Ｄ戦略においては、中長期的な社会環境や競争環境の変化を見据え、メガトレンドからバックキャストで導いた未来シナリオとこれまでの研究で蓄積してきた技術・知見・ノウハウを踏まえ、以下の４つを重点領域として位置付け、新たな価値創造やリスク軽減に向けた商品・技術開発に取り組んでいます。また、海外を含む拠点間での技術シナジーの醸成、異分野とのオープンイノベーション活用による新たな価値創造にも積極的に取り組んでいます。

①アルコール関連

アルコールに対するニーズの多様化や社会の変化に対応し、BAC領域において新たな価値を創造するための研究開発に取り組んでいます。長年培ってきた酵母育種、発酵プロセス、調香、官能評価などの技術をベースとしつつ、心理学、脳科学、AI（人工知能）などの最先端の技術を獲得し組み合わせることで、嗜好性や機能性のみならず、環境影響及びコストといった側面における優位性を追求しています。 中長期的な市場トレンドをグローバル・ローカルの両面から捉えて技術課題に落とし込み、研究から製品化に至るまでの一連の開発機能を強化することで更なる研究成果の導出を目指します。 |

②ヘルス＆ウェルネス

消費者の健康志向の高まりに対し、身体や心の健康をサポートするソリューションを提供することで、人々の健康維持増進への貢献に取り組んでいます。 健康な人の免疫機能の維持に役立つ「L-92乳酸菌」や、心理的なストレスを和らげ、睡眠の質（眠りの深さ）を高める機能や腸内環境を整える機能を持つ「ガセリ菌CP2305株」など、オリジナルの機能性乳酸菌についてグローバル活用に向けた取り組みを進めています。「ガセリ菌CP2305株」による睡眠の質と腸内環境の改善機能については、豪州において、現地当局への表示届出が受理されました。 今後、日本国内のみならず海外においても人々の健康で豊かな生活をサポートするヘルス＆ウェルネス研究を強化し、新しい価値提案を目指します。 |

③サステナビリティ

環境・エネルギー分野における技術実装、気候変動に伴う原料コスト影響の最小化、容器包装の環境負荷低減などのサステナビリティに関する研究開発を通じ、社会的責務を果たすとともに、持続的な社会の発展に貢献しています。

環境分野においては、缶、びん、PETボトルなどの使い捨て容器の使用が廃止される未来を見据え、使い捨て容器を使用しなくても強炭酸が楽しめるサーバー『EXTRA BURST』を開発しました。2024年からオフィスやホテル向けのサービスを開始し、2025年内に家庭用サーバーの展開を目指します。さらに、繰り返し使用可能な専用タンブラーと併用することで、PETボトルなどの使い捨て容器と比較して大幅に環境負荷を低減した、サステナブルな飲料提供を目指しています。 本取り組み以外に、グリーンエネルギー技術や副産物利用技術の開発にも力を入れており、今後も環境負荷低減の実効性向上を目指します。 |

④新規事業

中長期的に目指す事業ポートフォリオの実現に向け、グループ内外の技術とビジネスモデルとの掛け合わせ等により、新規事業につながる非凡なシーズの創出に取り組んでいます。

アサヒグループがこれまでに活用してきた酵母や乳酸菌などの微生物関連技術に、ＡＩ・デジタル技術をはじめとした、さまざまな次世代技術を新たな視点をもって組み合わせることで、これまでにない新価値を創出し、新規事業を開拓していきます。

これらを実現するために、グローバル視点で革新的な外部技術を取り入れ、異分野技術の融合を積極的に推進することでイノベーション創出を目指します。

６．人的資本の高度化

アサヒグループでは、「ありたい企業風土の醸成」、「継続的な経営者人材の育成」及び「必要となるケイパビリティ※の獲得」の３つの取り組みを通じ、経営基盤を強化し、競争優位の源泉となる「人的資本の高度化」を実現することで、従業員と会社が共に成長し、中長期的な企業価値の向上を推進しています。

※　戦略を実現するために必要な組織的能力

詳細については、「第２　事業の状況　２　サステナビリティに関する考え方及び取組　（３）人的資本」をご参照ください。

(3）中期的なガイドライン

主要指標のガイドライン及び財務方針は、2024年までの進捗や資本市場との対話を踏まえ、改めて2030年までを目処として以下のとおり更新しました。

主要指標については、収益性において、EPSのCAGR（年平均成長率）として「一桁台後半から二桁」をコミットするとともに、事業利益においても、成長戦略の加速などにより金額と利益率の持続的な向上を図っていきます。収益性の指標は、利益成長と資本政策が反映されるEPSに一本化し、資本市場との目線を合わせたうえで、更なるエンゲージメントを促進します。また、株価のバリュエーション改善には、収益性だけでなく資本効率の向上を図る必要があり、今後は、ROEとROIC※１を主要指標として追加します。

財務方針については、引き続き、財務健全性を確保（Net Debt/EBITDA※２：2.5～３倍程度）しつつ、成長投資を優先してまいりますが、財務戦略の柔軟性が高まったことを踏まえ、資本効率の向上や株主還元の充実にも資本を配分していきます。また、株主還元については、より安定的な増配を継続すべく、DOE※３４％以上を目指した累進配当※４及び機動的な自社株買いを行っていきます。

引き続き、規律ある成長投資により、事業ポートフォリオの強靭化やコア戦略を力強く推進するとともに、財務戦略による資本効率の向上、資本市場とのエンゲージメントによる資本コスト低減などに取り組み、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上を目指していきます。

※１　税引後事業利益を、純有利子負債と親会社の所有者に帰属する持分合計（ただし、在外営業活動体の換算差額とその他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動などを控除したもの）の合計で除して算出。

※２　Net Debt/EBITDA（EBITDA純有利子負債倍率）＝（金融債務－現預金）／EBITDA。ただし、劣後債の50％はNet Debtから除いて算出。

※３　配当総額を、親会社の所有者に帰属する持分合計で除して算出。

※４　累進配当とは、１株当たりの配当金額を毎年増配又は最低でも横ばいの水準で配当し続けることです。

■主要指標のガイドライン

| 2030年までのガイドライン | 2024年実績
EPS （調整後EPS※１） | ・CAGR（年平均成長率）：一桁台後半～二桁 （CAGR（年平均成長率）：一桁台後半～二桁） | EPS：126.66円 （調整後EPS：120.65円）
ROE （調整後ROE※２） | ・11％以上　※株主資本コスト：８％程度 （14％以上） | 7.5％ （10.7％）
ROIC | ・10％以上 ※WACC（加重平均資本コスト）：5.5～６％程度 | 6.9％

※１　調整後EPSは、事業ポートフォリオの再構築や減損損失など一時的な特殊要因を控除して算出。

※２　調整後ROEは、調整後親会社の所有者に帰属する当期利益（親会社の所有者に帰属する当期利益から、事業ポートフォリオの再構築や減損損失など一時的な特殊要因を控除したもの）を親会社の所有者に帰属する持分合計（ただし、在外営業活動体の換算差額とその他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動などを控除したもの）で除して算出。

■財務方針

| 2030年までのガイドライン | 2024年実績
株主還元 | ・DOE：４％以上を目指した累進配当＋機動的な自社株買い | 2.9％
財務健全性 | ・Net Debt/EBITDA：2.5～３倍程度を維持 | 2.49倍

(4）対処すべき課題

中長期的な外部環境としては、テクノロジーの発展が人類に新たな技術力と自由な時間を与え、気候変動・資源不足といった地球規模の課題を抱える中、社会・経済だけではなく人類の幸福（Well-being）のあり方も変化していくものと想定されます。

そうしたメガトレンドを踏まえて更新した『中長期経営方針』に基づき、各地域統括会社は、既存事業の持続的成長に加えて、その事業基盤を活かした周辺領域や新規事業・サービスを拡大していきます。さらに、サステナビリティと経営の統合などコア戦略の一層の強化により、グループ全体で企業価値の向上に努めていきます。

＜地域統括会社の中期重点戦略＞

［日本］

①　変化を先読みする商品ポートフォリオ最適化とシナジー創出による日本事業のポテンシャル拡大

②　ニーズの多様化に対応したスマートドリンキングなどの推進、高付加価値型サービスの創造

③　カーボンニュートラルなど社会課題の事業による解決、日本全体でのサプライチェーン最適化

［欧州］

①　グローバル５ブランドの拡大と強いローカルブランドを軸としたプレミアム戦略の強化

②　ノンアルコールビールやクラフトビール、RTDなど高付加価値商品を軸とした成長の加速

③　再生エネルギーの積極活用や循環可能な容器包装の展開など環境負荷低減施策の推進

［オセアニア］

①　酒類と飲料を融合したマルチビバレッジ戦略の推進、統合シナジーの創出

②　BACなど成長領域でのイノベーションの推進、健康・Well-beingカテゴリーの強化

③　新容器・包装形態などサステナビリティを重視した新価値提案、SCM改革の推進

［東南アジア］

①　マレーシアの持続成長と自社ブランドの強化など、域内６億人超の成長市場での基盤拡大

②　植物由来商品など新セグメントの拡大による最適なプレミアムポートフォリオの構築

③　環境配慮型容器の展開などによる持続可能性の確保や原材料調達での地域社会との共創

### ２【サステナビリティに関する考え方及び取組】

(1）サステナビリティ

アサヒグループは『中長期経営方針』のコア戦略のひとつに、「サステナビリティと経営の統合による社会・事業のプラスインパクトの創出、社会課題解決」を掲げています。その実現に向けてサステナビリティ・ガバナンス体制の実効性を高めるとともに、マテリアリティに基づいた取り組みを推進しています。

①ガバナンス

［サステナビリティ・ガバナンス］

アサヒグループではサステナビリティの推進を重要な経営課題と捉えており、アサヒグループホールディングス（株）の代表執行役社長Group CEOが委員長となる「グローバルサステナビリティ委員会」を設置して、サステナビリティ推進を包含したコーポレートガバナンス体制を構築しています。

「グローバルサステナビリティ委員会」で決定した内容は、「グローバルサステナビリティリーダーズ会議」「サステナビリティタスクフォース」を通じてグループ全体の戦略として落とし込む仕組みになっており、グループ一体となってサステナビリティを推進する体制を組んでいます。

組織体 | 役割 | 構成 | 開催頻度
サステナビリティ アドバイザリー 委員会 | ●専門的な見地から、サステナビリティと経営の統合のさらなる推進、サステナビリティに関する重要なテーマについて取締役会に提言 | 委員長： アサヒグループホールディングス（株） 代表執行役社長Group CEO 委員： ●アサヒグループホールディングス（株） 社内取締役　１名 ●アサヒグループホールディングス（株） 社外取締役２名 | 年２回
グローバル サステナビリティ 委員会 | 戦略の決定 ●グループのサステナビリティ方針の策定 ●サステナビリティ戦略・方針、グループ目標の承認 ●実績管理 ●サステナビリティ関連リスクの特定と低減 | 委員長： アサヒグループホールディングス（株） 代表執行役社長Group CEO 委員： ●アサヒグループホールディングス（株） 社内取締役　２名 ●アサヒグループホールディングス（株） Group CGO、Group CSO、Group CR＆DO、Corporate Secretary ●Asahi Global Procurement Pte. Ltd. CEO ●Regional Headquarters CEO、 サステナビリティ担当役員※ | 年１回
グローバル サステナビリティ リーダーズ会議 | 戦略の実行 ●グローバルサステナビリティ委員会で決定した戦略、方針の実行 ●ベストプラクティス、イノベーション事例の共有 ●関連部門と連携した事業のあらゆる面へのサステナビリティの統合 | 議長： アサヒグループホールディングス（株） 代表執行役社長Group CEO メンバー： ●アサヒグループホールディングス（株）Sustainability 部門長 ●Asahi Global Procurement Pte. Ltd. CEO、 サステナビリティ担当役員 ●Regional Headquarters サステナビリティ担当役員・関係部署部門長 | 年２回
サステナビリティ タスクフォース （各マテリアリティ） | 課題の取り組み ●特定のサステナビリティに関する課題、プロジェクトへの取り組み ●影響力の大きい環境、社会課題への取り組み ●多様な部門・分野の専門家が結集した取り組み | リーダー： アサヒグループホールディングス（株） Sustainability 部門・関連機能部門 各マテリアリティ担当者 メンバー： ●アサヒグループホールディングス（株） 各マテリアリティ担当者、関係部署担当者 ●Asahi Global Procurement Pte. Ltd. 各マテリアリティ担当者 ●Regional Headquarters 各マテリアリティ担当者 | 適宜開催

※その他委員長が指定する者

2024年の開催実績

組織体 | 開催月 | 主な議題
サステナビリティアドバイザリー委員会 | ６月 10月 | ●超長期トレンドから見る、将来の当社ビジネスにおけるリスクと機会 ●社会におけるアルコールの役割
グローバルサステナビリティ委員会 | 12月 | ●気候変動、責任ある飲酒のグループ目標に関する討議と決議
グローバルサステナビリティ リーダーズ会議 | ５月 | ●アサヒグループのサステナビリティ３ヵ年計画に関する討議 ●気候変動、人権などの取り組みに関する討議
11月 | ●アサヒグループのサステナビリティ３ヵ年計画の共有 ●気候変動、責任ある飲酒のグループ目標に関する討議
サステナビリティ タスクフォース | 環境 | １、４、７、 10月 | ●「アサヒグループ環境ビジョン2050」の実現に向けた取り組みに関する討議 ●Regional Headquartersのベストプラクティスの共有 ●2024年計画の進捗共有など
コミュニティ | ２、７、10月 | ●コミュニティ戦略の基本活動であるグローバル共通施策「RE:CONNECTION for the EARTH」の事前計画の共有及び実施後の振り返り ●2024年計画の進捗共有など
責任ある飲酒 | ２、４、５、８、10、12月 | ●グループ目標に関する討議 ●「IARDデジタル・ガイディング・プリンシプル」への対応率などの進捗確認 ●Regional Headquartersのベストプラクティスの共有など

［取締役会におけるサステナビリティの議論］

アサヒグループでは、『中長期経営方針』のコア戦略に位置付けられているサステナビリティ戦略について、取締役会においても重点的に議論を行っています。「グローバルサステナビリティ委員会」で議論した戦略や目標値はExecutive CommitteeやCorporate Management Boardで審議し、取締役会に報告してモニタリングされています。また、各Regional HeadquartersのCEOが毎年２回、各地域でのサステナビリティに関する具体的な取り組みや進捗について、取締役会に報告しています。

サステナビリティに関する直近の取締役会報告内容

| 議題 | 内容
2024年９月 | サステナビリティの取り組み | 気候変動への対応など、主要グローバル目標の達成に向けた取り組み
2024年９月 | BMS（母乳代替品）の取り組み | ESG外部評価機関FTSEの評価項目適合に向けた、BMSマーケティングポリシーの改定やガバナンス機能の強化
2025年３月 | TCFD/TNFD分析報告 | TCFD/TFNDを統一したシナリオ分析結果

［取締役会のサステナビリティスキル・能力］

アサヒグループホールディングス（株）は「取締役会スキルマトリックス」に照らし、豊富な経験、高い見識、高度な専門性・能力を有する人物により取締役会を構成することとしています。

「取締役会スキルマトリックス」は、役員に求める要件をグループ理念“Asahi Group Philosophy”（以下、AGP）や経営戦略などから導いて策定したもので、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要な取締役会全体としての知識・経験・能力のバランス、多様性を確保することを目的としています。この中では意思決定スキルとして「サステナビリティ」も設定しており、「事業を通じた社会インパクト創出をリードするスキル」「ESGの知識と見識に基づき経営を方向付けるスキル」と定義しています。具体的には、サステナビリティの重点テーマである「気候変動への対応」「持続可能な容器包装」「人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現」などの監督経験があることや、「不適切飲酒の撲滅」「新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決」への対応を踏まえ酒類事業の経験があることなどを指しています。

取締役会スキルマトリックス

| 長期戦略 | グロー バル | サステナ ビリティ | 非連続 成長 | シニア リーダー シップ | 財務・ 会計 | 法律・ コンプライアンス | リスク ガバナンス・内部統制 | 人材・ 文化 | 業務 プロセス
大八木　成男 | 〇 | 〇 |  |  | 〇 |  |  | 〇 | 〇 | 〇
勝木　敦志 | 〇 | 〇 | 〇 | 〇 | 〇 | 〇 |  |  | 〇 | 〇
谷村　圭造 |  | 〇 | 〇 |  |  |  | 〇 | 〇 | 〇 | 〇
﨑田　薫 | 〇 | 〇 |  |  |  | 〇 |  | 〇 |  | 〇
福田　行孝 |  |  |  |  | 〇 | 〇 |  | 〇 |  | 〇
大島　明子 |  | 〇 |  |  |  |  | 〇 | 〇 |  | 〇
佐々江　賢一郎 | 〇 | 〇 |  |  | 〇 |  |  | 〇 | 〇 |
大橋　徹二 | 〇 | 〇 |  | 〇 | 〇 |  |  |  |  | 〇
松永　真理 |  |  | 〇 | 〇 | 〇 |  |  |  | 〇 |
田中　早苗 |  |  | 〇 |  |  |  | 〇 | 〇 | 〇 |
佐藤　千佳 |  | 〇 |  | 〇 | 〇 |  |  |  | 〇 |
メラニー・ブロック |  | 〇 | 〇 |  | 〇 |  |  |  | 〇 |
宮川　明子 |  | 〇 |  |  |  | 〇 |  | 〇 |  | 〇

＊「取締役会スキルマトリックス」は各取締役の役割に照らして発揮が期待されるスキルを記載しており、各取締役が保有するすべての知見・経験を表すものではありません。

「取締役会スキルマトリックス」に定めるスキルの定義

スキル | 定義
長期戦略 | ●長期あるいは超長期の社会の変化を洞察するスキル ●洞察した将来をバックキャストして戦略に導くスキル
グローバル | ●グローバルの視点・視座で戦略の監督を行うスキル ●ローカルとグローバルを融合し最適化するスキル
サステナビリティ | ●事業を通じた社会インパクト創出をリードするスキル ●ESGの知識と見識に基づき経営を方向付けるスキル
非連続成長 | ●事業構造や稼ぐモデルを変革するスキル ●イノベーションを促し、新規領域を探索するスキル
シニアリーダーシップ | ●的確な執行状況の把握と課題提起するスキル ●リーダーシップチームの業務遂行を評価するスキル
財務・会計 | ●業績・経営指標から経営状況、資源配分の状況を把握し課題提起するスキル ●財務・会計に関する専門的な知識と見識に基づき監督するスキル
法律・コンプライアンス | ●法律に関する専門的な知識と見識に基づき監督するスキル ●コンプライアンス体制の整備、運用状況を監督するスキル
リスクガバナンス ・内部統制 | ●リスクコントロール状況、執行ガバナンスの状況を把握し課題提起するスキル ●内部統制システムの整備、運用状況を監督するスキル
人材・文化 | ●多様な人材の能力発揮の状況を評価するスキル ●企業文化の状況を把握し課題提起するスキル
業務プロセス | ●企業経営経験や当社経営・執行経験に基づき、業務プロセスの適正性を監督するスキル

［役員報酬への社会的価値指標（サステナビリティ指標）の組み込み］

アサヒグループホールディングス（株）は、取締役及び執行役の報酬は責任と業績貢献に応じて設定しております。サステナビリティへの中長期的な取り組みを含む経営戦略と業績に連動したものであり、報酬委員会で内容を検討したうえで、透明性及び客観性を高めて公正なプロセスで決定しています。報酬委員会は取締役会の諮問機関として社外取締役が委員長を務めるとともに過半数が社外取締役で構成されており、公正な判断を保証するため、必要に応じて外部の客観的データを活用しています。

取締役の報酬は、社内取締役は基本報酬と賞与（年次・中期）及び株式報酬で構成し、社外取締役は基本報酬のみとしています。社内取締役の賞与のうち３年ごとに支給される中期賞与は、業績指標のうち40％が社会的価値指標によって決定されます。サステナビリティ戦略における重点方針及び事業・社会への影響を踏まえ、グループとして取り組むべき領域を選定して社会的価値指標としています。

2024年は、サステナビリティ戦略のマテリアリティのうち「気候変動への対応」「持続可能な容器包装」「持続可能な水資源」「責任ある飲酒」そして「人的資本の高度化」の５領域を選定しました。

これらの各指標は中期計画KPIと連動しており、領域に応じてウェイトを設定しています。ウェイトを考慮し、目標達成度合いに応じて50～150％の範囲で、各指標の進捗及び達成状況を総合的に評価して決定します。

②戦略

アサヒグループは、サステナビリティに取り組む理由、取り組み方、取り組む内容を示した「サステナビリティ・ストーリー」に基づき、サステナビリティと経営の統合を推進しています。事業成長と社会価値の創出の最大化を目指して、私たちの商品・サービスで人々のサステナブルな生活を実現することを重点方針として定めているほか、経営課題として取り組む領域を特定したマテリアリティ・取り組みテーマについて、点検・見直しを毎年行い、適切で実効性のある取り組みにつなげています。

③リスク管理

［リスクマネジメント体制］

アサヒグループは、グループ全体を対象に、エンタープライズリスクマネジメント（ERM）を導入しています。

ERMには、サステナビリティ関連のリスクも含んでおり、詳細については、「第２　事業の状況　３　事業等のリスク」をご参照ください。

④指標及び目標

［2025年指標・目標］

テーマ | 対象組織 | 指標・目標（2025年現在）
環境 | 気候変動への 対応 | グループ全体（共通）※1 | 2040年までに、Scope1,2,3においてGHG※2排出量ネットゼロを達成する（排出量の削減が90％以上、炭素除去※3は最大10％）
グループ全体（平均）※1 | 2030年までに、Scope1,2においてGHG※2排出量を70％削減する（2019年比）
グループ全体（平均）※1 | 2025年までに、Scope1,2においてGHG※2排出量を40％削減する（2019年比）
グループ全体（平均）※1 | 2030年までに、Scope3においてGHG※2排出量を30％削減する（2019年比）
持続可能な 容器包装 | グループ全体（共通） （AB、ASD、AEI、AHA、AHSEA） | 2025年までに、プラスチック容器※4を100％有効利用可能※5な素材とする
グループ全体（共通）（ASD、AEI、AHA、AHSEA） | 2030年までに、PETボトルを100％リサイクル素材、バイオ由来の素材等に切り替える
グループ全体 （共通） | プラスチックに替わる持続可能な新素材の開発・プラスチック容器包装を利用しない販売方法を推進する
持続可能な 農産物原料 | グループ全体（共通） | 2030年までに大麦とコーヒーについて、認証を活用して、100％持続可能に生産された原料の調達を実現する
グループ全体（共通） | 2030年までに、サプライチェーンにおける人権リスクを効果的に特定、評価、軽減、是正するために、リスクベースのデューデリジェンス・プロセス※6を実施し、持続可能な原料の調達を目指す。このアプローチを、人権侵害のリスクが最も高い、コーヒー、サトウキビ、パーム油、カカオ、茶の５つの主要原料のサプライチェーンにおいて優先的に取り組む。
持続可能な 水資源 | グループ全体（平均）（AB、ASD、AEI、AHA、AHSEA） 優先流域（平均）（AEI、AHA、AHSEA） | 2030年までに水使用量の原単位をグローバル平均3.2m3/kl以下、優先流域の主要な生産拠点※7では平均2.7m3/kl以下にする
グループ全体（平均） | 2030年までに水リスクの高い地域※8にある生産拠点100％で、流域の各課題※9改善に貢献する取り組みを実施する
その他環境の 取り組み | グループ全体（共通） （AGJ、AEI、AHA、AHSEA） | 2030年までに、自社生産拠点の埋立廃棄ゼロを達成する
コミュ ニティ | 人と人との つながりの創出による持続可能なコミュニティの実現 | グループ全体（共通） | 基本活動「コミュニティ支援活動」において、グローバル施策「RE:CONNECTION for the EARTH」を実施し、全RHQが参画する
責任ある飲酒 | 新たな飲用機会 の創出による アルコール関連 問題の解決 | グループ全体（平均） | 2030年までに主要な酒類商品※10に占めるノンアルコール飲料・低アルコール飲料※11の販売量構成比20％以上を達成する
人権 | 人権の尊重 | グループ全体（共通） | 2030年までに自社従業員※12及び直接材一次サプライヤー※13の100％において人権デューデリジェンスを実施し、各事業会社・機能部門が継続的にPDCAをモニタリングができている

＊略称で記載している会社の正式名称は以下のとおりです。

AGH：アサヒグループホールディングス（株）

AGJ：アサヒグループジャパン（株）

AB ：アサヒビール（株）

ASD：アサヒ飲料（株）

AGS：アサヒグループ食品（株）

AEI：アサヒヨーロッパアンドインターナショナル

AHA：アサヒホールディングスオーストラリア

AHSEA：アサヒホールディングスサウスイーストアジア

＊本年よりグループ全体の目標のみの開示に変更

※1.対象範囲は、SBTi基準に則り、事業活動に伴うGHG排出量の大部分（Scope1,2は95％以上、Scope3は90％以上）を網羅する組織が対象。なおScope1,2・Scope3それぞれで規定水準を満たす必要があり、Scope1,2・Scope3において対象企業は異なる。

※2.2025年の指標・目標よりCO2排出量をGHG排出量に表記を変更

※3.炭素除去：SBTイニシアチブに準拠し、ネットゼロ目標時点における残余排出量、及びそれ以降に大気中に放出されるすべてのGHG排出量について、大気中から炭素を除去し、永続的に貯蔵することで中和する

※4.対象とするプラスチック容器：PETボトル、プラボトル、PETボトル・プラボトルに使用する一部のキャップ、プラカップ（販売用）など

※5.有効利用：リユース可能、リサイクル可能（研究段階でのリサイクル可能性を含む）、堆肥化可能、熱回収可能など

※6.リスクベースのデューデリジェンス・プロセス＝現地のサプライヤーとのエンゲージメント、リスク特定、モニタリングするためのデータ主導型ツールの活用、そして最も高いリスクが認められる場所での実地監査の実施。サプライヤーやステークホルダーと協働し、透明性、トレーサビリティ、農業慣行の継続的改善を確保する。

※7.優先流域の生産拠点は水リスク評価ツール（Aqueduct, Water Risk Filter, Integrated Biodiversity Assessment Tool(IBAT)）の結果及び各生産拠点で行っている水リスク詳細調査に基づき選定（対象：９生産拠点）

※8.水リスクの高い地域とは水量、水質、Water Sanitation and Hygiene(WASH)等に関するリスクのある流域または世界的に認知されている流域（例えばCEO Water Mandate priority basins）を加味し、選定（対象：７製造生産拠点）

※9.流域課題は、水量、水質、Water Sanitation and Hygiene(WASH)などに関するリスク含む各流域固有の課題

※10.主要な酒類商品：ビール類、RTD、ノンアルコール飲料（ノンアルコールのアルコールテイスト（風味）飲料）

※11.ノンアルコール飲料の定義は各国の法規制に準ずる。低アルコール飲料はアルコール度数3.5％以下とする

※12.ディストリビューターを通じた輸出事業を除く事業展開国が対象

※13.原材料・包装資材の年間取引金額10万米ドル以上の既存サプライヤー

［取り組み進捗状況（2023年‐2024年）］

2023年‐2024年の取り組み状況は以下のとおりです。サステナビリティ推進体制のもと、未達の項目についてはその原因を把握し、達成に向けて推進していきます。

テーマ | 対象組織 | 指標・目標 （2024年現在） | 2023年実績 | 2024年実績
環境 | 気候変動への 対応 | グループ全体（共通）※1 | 2040年までに、Scope1,2,3においてCO2排出量ネットゼロを達成する（排出量の削減が90％以上、炭素除去は最大10％） | Scope1,2,3の排出量：8,623千t-CO2 | 集計中
グループ全体（平均）※1 | 2030年までに、Scope1,2においてCO2排出量を70％削減する（2019年比） | Scope1,2の排出量：660千t-CO2、2019年比32％削減 | 集計中
グループ全体（平均）※1 | 2025年までに、Scope1,2においてCO2排出量を40％削減する（2019年比） | Scope1,2の排出量：660千t-CO2、2019年比32％削減 | 集計中
グループ全体（平均）※1 | 2030年までに、Scope3においてCO2排出量を30％削減する（2019年比） | Scope3の排出量：8,028千t-CO2、2019年比12％削減 | 集計中
持続可能な 容器包装 | グループ全体（共通）（AB、ASD、AEI、AHA、AHSEA） | 2025年までに、プラスチック容器※2を100％有効利用可能※3な素材とする | 有効利用可能な素材の比率：99％（事業国により、有効利用の考え方が異なる） | 集計中
グループ全体（共通）（ASD、AEI、AHA、AHSEA） | 2030年までに、PETボトルを100％リサイクル素材、バイオ由来の素材などに切り替える | 環境配慮素材の比率：25％ | 集計中
グループ全体（共通） | プラスチックに替わる持続可能な新素材の開発・プラスチック容器包装を利用しない販売方法を推進する | ・日本でラベルレス商品の拡大 ・欧州・豪州でプラスチック製シュリンクフィルムから段ボールへの切替えを実施 ・日本のアサヒユウアス（株）で、「森のタンブラー」などのリユースカップにより、スポーツ施設やイベントにおける使い捨てプラスチックカップを削減 | 集計中
持続可能な農産物原料 | グループ全体（共通） | 2030年までに大麦とコーヒーについて、認証※4を活用して、100％持続可能に生産された原料の調達を実現する | 2024年に目標設定 | 集計中
グループ全体（共通） | 2030年までに、サプライチェーンにおける人権リスクを効果的に特定、評価、軽減、是正するために、リスクベースのデューデリジェンス・プロセス※5を実施し、持続可能な原料の調達を目指す。このアプローチを、人権侵害のリスクが最も高い、コーヒー、サトウキビ、パーム油、カカオ、茶の５つの主要原料のサプライチェーンにおいて優先的に取り組む。 | 2024年に目標設定 | 集計中
持続可能な水資源 | グループ全体（平均）（AB、ASD、AEI、AHA、AHSEA）優先流域（平均）（AEI、AHA、AHSEA） | 2030年までに水使用量の原単位をグローバル平均3.2m3/kl以下、優先流域の主要な生産拠点※6では平均2.7m3/kl以下にする | 水使用量原単位：3.2m3/kl | 集計中
その他環境の 取り組み | グループ全体（共通）（AGJ、AEI、AHA、AHSEA） | 2030年までに、自社生産拠点の埋立廃棄ゼロを達成する | 埋立廃棄率：１％ | 集計中

テーマ | 対象組織 | 指標・目標 （2024年現在） | 2023年実績 | 2024年実績
コミュ ニティ | 人と人との つながりの創出による持続可能なコミュニティの実現 | グループ全体（共通） | 基本活動「コミュニティ支援活動」において、グローバル施策「RE:CONNECTION for the EARTH」を実施し、全RHQが参画する | グローバル施策「RE:CONNECTION for the EARTH」を実施し、全RHQが参画 | グローバル施策「RE:CONNECTION for the EARTH」を実施し、全RHQが参画
責任ある飲酒 | 不適切飲酒の 撲滅 | グループ全体（共通） | 2024年までに「IARDデジタル・ガイディング・プリンシプル」への対応率100％を達成する | 対応率：95％ | 対応率：100％
グループ全体（共通） | 2024年までに、すべてのアルコール飲料ブランド（そのブランドで販売されるノンアルコール飲料を含む）の製品に、飲酒の年齢制限に関する表示をする | 日本はすでに100％達成。他のRHQは、2024年内に完了予定。 | 集計中
新たな飲用機会 の創出による アルコール関連 問題の解決 | グループ全体（平均） | 2030年までに主要な酒類商品※7に占めるノンアルコール飲料・低アルコール飲料※8の販売量構成比20％以上を達成する | 販売量構成比：10.5％ | 販売構成比：12.8％
人権 | 人権の尊重 | グループ全体（共通） | 2030年までに自社従業員100％※9及び直接材一次サプライヤー100％※10において、人権デューデリジェンスを実施し、各事業会社、機能部門が継続的にPDCAをモニタリングができている | 2024年に目標設定 | 自社従業員については、過去の国別リスク評価で高リスクとされた３か国において、外部機関の自己評価質問票を用いたリスクアセスメントおよび第三者専門家による現場監査を実施。結果について是正措置の実施を開始。 直接材一次サプライヤーについては、リスクの高いサプライヤーをパイロットグループとし自己評価質問表を用いたリスクアセスメントを実施

＊略称で記載している会社の正式名称は以下のとおりです。

AGH：アサヒグループホールディングス（株）

AGJ：アサヒグループジャパン（株）

AB ：アサヒビール（株）

ASD：アサヒ飲料（株）

AEI：アサヒヨーロッパアンドインターナショナル

AHA：アサヒホールディングスオーストラリア

AHSEA：アサヒホールディングスサウスイーストアジア

※1.対象範囲は、SBTi基準に則り、事業活動に伴うCO2排出量の大部分（Scope1,2は95％以上、Scope3は90％以上）を網羅する組織が対象。なおScope1,2・Scope3それぞれで規定水準を満たす必要があり、Scope1,2・Scope3において対象企業は異なる。

※2.対象とするプラスチック容器：PETボトル、プラボトル、PETボトル・プラボトルに使用する一部のキャップ、プラカップ（販売用）など

※3.有効利用：リユース可能、リサイクル可能（研究段階でのリサイクル可能性を含む）、堆肥化可能、熱回収可能など

※4.原料ごとに活用する認証・基準を2024年に最終化する

※5.リスクベースのデューデリジェンス・プロセス＝現地のサプライヤーとのエンゲージメント、リスク特定、モニタリングするためのデータ主導型ツールの活用、そして最も高いリスクが認められる場所での実地監査の実施。サプライヤーやステークホルダーと協働し、透明性、トレーサビリティ、農業慣行の継続的改善を確保する。

※6.優先流域の生産拠点は水リスク評価ツール（Aqueduct, Water Risk Filter, Integrated Biodiversity Assessment Tool(IBAT)）の結果及び各生産拠点で行っている水リスク詳細調査に基づき選定（対象：９生産拠点）

※7.ビール類、RTD、ノンアルコール飲料

※8.ノンアルコール飲料の定義は各国の法規制に準ずる。低アルコール飲料はアルコール度数3.5％以下とする。

※9.ディストリビューターを通じた輸出事業を除く事業展開国が対象

※10.原材料・包装資材の年間取引金額10万米ドル以上の既存サプライヤー

(2）その他の項目

ａ．気候変動への対応

地球温暖化による気候変動は、干ばつや洪水といった異常気象の激化を引き起こし、世界中の人々の生活や多様な生態系に大きな影響を与えています。気候変動による生態系への被害は年々激化しており、社会全体の脱炭素化の実現が叫ばれています。そのため、「自然の恵み」を享受して事業を行うアサヒグループにとって、気候変動問題への対策は重要な課題と認識しています。アサヒグループは、大切な「自然の恵み」を地球温暖化から守り、次世代につなげるために、事業の脱炭素化を実現しなくてはいけません。

アサヒグループは、気候変動を看過できない事業上のリスクと認識しています。リスクの１つとして、脱炭素社会において既存の事業構造を継続した場合のコスト増加が考えられます。TCFD・TNFD分析を実施した結果、将来的に炭素税が導入された場合、2030年に86億円の製造コストが上昇すると試算しました。そのため、事業継続の観点からも、アサヒグループ全体のCO2排出（Scope1,2,3）の削減が急務であると認識しています。一方、気候変動への対応は、アサヒグループにとって、製造方法の抜本的な見直しや新技術の実証試験を加速させ、コスト競争力向上とさらなる効率化を推進させる機会になるとも捉えています。また、「CO2を食べる自販機」や「ラベルレスボトル」などの商品を販売することで、脱炭素社会への移行に貢献し、新たな事業機会を生み出すことができると考えています。

これらの世界的な状況やアサヒグループの動向を考慮し、グループ全体の方針である「アサヒグループ環境ビジョン2050」を2023年に改定し、昨年、Scope1,2,3の脱炭素目標として、2040年にCO2排出量ネットゼロに前倒しをしました。Scope1,2では再生可能エネルギーの活用や製造方法の刷新、ヒートポンプ技術やCO2分離回収装置の実証試験の推進によりCO2排出量を削減します。また、Scope3では、原材料（容器包装、農産物原料など）や輸送配送といった排出規模の大きい領域を中心に、削減策をサプライヤーや取引先と共創して取り組むことで、サプライチェーン全体の脱炭素化を加速します。

また、アサヒグループは、2040年ネットゼロ目標が、パリ協定で示された「1.5度目標」※１と科学的に整合する目標であることを保証するためにSBTi（Science Based Targets）イニチアチブからSBTネットゼロ認定を取得しました。また、農産物原料などの土地利用で発生する温室効果ガス排出量を対象としたFLAG※２排出量を含めた短期・長期目標においても、日本の企業として初めてのSBT認定取得となりました。

※１　1.5℃目標：気候変動による21世紀末の世界の平均気温上昇を産業革命前と比べ1.5度未満に抑える目標

※２　FLAG：Forest, Land and Agricultureの略称で、農業や林業、その他土地利用に関連するセクターのこと。FLAG排出量は、このセクターにおける非エネルギー起源の温室効果ガスを表す。

■リスクと機会

リスク

●炭素税課税に伴うコスト増加

機会

●製造方法の見直しや新技術開発に伴う競争力向上と効率化推進

●CO2排出量削減策による気候変動の緩和

①ガバナンス

アサヒグループは、アサヒグループホールディングス（株）の代表執行役社長Group CEOが委員長を務めるグローバルサステナビリティ委員会で、グループ全体の環境を含むサステナビリティ課題に対して取り組む体制を構築しています。環境マネジメントの対象は、アサヒグループジャパン（株）、Asahi Europe and International Ltd.、Asahi Holdings (Australia) Pty Ltd.、Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.です。日本では、アサヒグループジャパン（株）社長をトップマネジメントとした「グループ環境会議」やISO 14001グループ統合認証「ISO事務局連絡会」を組織し、グループ全体の方針である「アサヒグループ環境ビジョン2050」達成に向けた目標策定及び環境活動の進捗把握・評価を行っています。

※アサヒグループホールディングス（株）のSustainability（部署）

②戦略

アサヒグループは、2040年までにCO2排出量ネットゼロを目指す中長期目標「アサヒカーボンゼロ」を設定しています。また、バリューチェーンを越えて社会全体のカーボン排出量削減に貢献できるよう「Beyondカーボンニュートラル」の目標を掲げています。この２つの目標実現のため、多岐にわたる取り組みを積極的に進めています。

脱炭素目標達成に向けて、再生可能エネルギーの早期導入完了、製造工程における燃料の脱炭素化、CO2排出量の削減・吸収・回収に関連する技術の開発と展開など、さまざまな施策を実施しています。また、サプライヤーやパートナーの皆様と協力し、バリューチェーン全体のCO2削減と生態系保全を目指します。

アサヒグループ由来のCO2排出量（Scope1,2）削減のため、短期的には施設の省エネルギー化と電化を進め、活用エネルギー全体における熱及び燃料の利用割合を削減します。そのうえで、再生可能エネルギーを活用し、電力由来のCO2排出量（Scope2）を削減する計画です。アサヒグループとして、2030年までに脱炭素関連施策に500億円以上の環境投資を実施し、アサヒグループ内での再エネ化の早期導入完了を達成する方針も掲げています。長期的には、再生可能な熱及び燃料の導入に向けた検証実験を重ね、2040年を目途に燃料由来のCO2排出量（Scope1）の脱炭素化を実現する予定です。

アサヒグループ以外のサプライチェーン上のCO2排出量（Scope3）削減については、短期的には、全体の80％以上を占める「原料・資材」「輸送（上流・下流）」由来のCO2排出量を削減優先領域と定め、削減を進めます。具体的には、原料・資材においてはアルミ缶、PETボトルなどの容器包装の軽量化やリサイクル素材の活用を推進し、量と質の両面から取り組みを進めます。また、実証実験中の燃料電池トラックなどCO2排出量の少ない輸送手段を導入します。長期的には、既存の取り組みに加え、業界全体や政府、自治体と協力した脱炭素施策やCO2排出量の吸収・回収技術を、サプライチェーンを越えて推進し、社会全体のCO2排出量削減に貢献します。また、各施策の削減効果を排出量算定時に確実に反映できるように、サプライヤーからの一次データを活用した、アサヒグループ排出量算定の手法にも切り替えていきます。さらに、一部の製品において、製品単位でCO2排出量を算定するための算定ツールを作成しました。今後、算定する製品を拡大してCO2排出量削減のための有用な情報として活用していきます。

アサヒグループとして、科学的・客観的な根拠に基づくアサヒグループの脱炭素目標設定やCO2排出量削減進捗確認と報告の重要性を認識しています。そのため、SBTイニシアチブに準拠した目標を掲げ、第三者検証を取得した年間CO2排出量に基づいた削減進捗を毎年確認し、開示する予定です。一方、現時点で多くの脱炭素技術・ソリューションは、技術開発やブレイクスルーが必要な領域が多くあることも認識しています。そのため、アサヒグループは、脱炭素領域を「共創領域」と位置づけ、パートナーシップや外部イニシアチブへの積極的な参加を通じて、自社の枠を越えた取り組みを進め、「アサヒカーボンゼロ」、及び「Beyondカーボンニュートラル」達成を目指します。

③リスク管理

アサヒグループは、地球温暖化により、気候の変化や、異常気象が起こることによって、アサヒグループの事業継続が難しくなるとともに社会へさまざまな悪影響を及ぼすことをリスクと捉えています。

これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において代表執行役社長Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

④指標及び目標

「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

ｂ．持続可能な容器包装

容器包装は、お客様に価値ある商品を提供するうえで重要な役割を担っています。品質保持や輸送強度を担保するとともに、デザインや表示によりコミュニケーション手段としての機能を果たすほか、使いやすさ、原料資源の持続可能性が求められています。一方で、不適切に廃棄されたプラスチック製の容器包装による海洋汚染や、河川・海で生息する動植物がプラスチックを取り込んでしまうというような悪影響が喫緊の社会課題となっています。また、化石燃料由来の資源やバージン材（新品の素材だけを使って製造した材料）から製造した容器包装に起因するCO2排出量は、Scope3において大きな割合を占めています。

アサヒグループは、環境負荷低減に寄与しない容器包装への規制や、リサイクル素材やバイオ由来の素材の需要増加に伴うコスト増加、素材不足への対応が遅延することによる調達への影響を想定しています。また、プラスチックに対する消費者の忌避感によって売上が減少するリスクがある一方、リサイクル素材やバイオ由来の素材の積極的な使用は、より環境負荷が低い商品を買いたいというお客様のニーズに応え、売上が拡大することにもつながります。

容器包装にリサイクル素材やバイオ由来の素材を使用することは、化石由来原料の使用量とCO2排出量の削減につながり、気候変動問題への対応にも寄与します。また、リサイクルのバリューチェーン※の一端を担い、リサイクル素材の導入や品質の向上、需給の安定化に努めることで、長期的には廃棄物発生をなくし、資源が循環する社会の構築に貢献します。

アサヒグループは、グループ全体の方針である「アサヒグループ環境ビジョン2050」において、容器包装の領域における2050年の世界のありたい姿を「容器包装廃棄物のない社会」とし、「使用される容器包装の資源利用最小化と、使用後の容器包装再利用化による循環型社会の構築への貢献によって、海洋生態系が保全された世界」と定義しました。2050年までにアサヒグループのすべての容器包装（三次包装まで）の資源循環を完成することを目指し、容器包装サプライヤー各社、消費者の皆様とともに、環境負荷の低い容器包装への転換やリサイクル・リユースを起点とした消費につなげられるよう、取り組みを推進していきます。このような事業活動、共創を通して、生態系回復にも貢献していきます。具体的には2030年に向けて、PETボトルのリサイクル素材またはバイオ由来の素材への転換を推進しています。また、地域のニーズに応じて、スロバキアなど欧州市場では、複数社との共創により、アルミ缶の回収スキーム構築を実現しました。地域のニーズに応じた取り組みを進めることで、今後もありたい姿の実現に向けて取り組みを進めていきます。

※　リサイクルのバリューチェーン：使用した資源を回収、再資源化し、リサイクル素材として活用する循環型経済の一連の仕組み

■リスクと機会

リスク

●リサイクル素材やバイオ由来の素材などの需要増加に伴うコスト増加

●素材不足への対応遅延による調達への影響

●プラスチックに対する消費者の忌避感によるプラスチック容器使用商品の売上減少

機会

●環境負荷を低減する商品需要への対応に伴う売上拡大

●環境負荷を低減する商品展開に伴う容器包装廃棄物削減による資源循環型社会への貢献

①ガバナンス

「(2）その他の項目　ａ.気候変動への対応　①ガバナンス」をご参照ください。

②戦略

アサヒグループは、グループ全体の方針である「アサヒグループ環境ビジョン2050」において「2050年の世界のありたい姿」として掲げた「容器包装廃棄物のない社会」の実現に向けて、2050年までにアサヒグループのすべての容器包装（三次包装まで）の資源を循環させて、容器包装廃棄物を出さないことを目指します。「3R+Innovation」のもと推進してきたプラスチックの課題への対応を継続し、2030年までにPETボトルを100％、リサイクル素材またはバイオ由来の素材などへ切り替えることを目標とします。また、リデュースの取り組みや、環境負荷低減に寄与する新容器の開発にも取り組んでいきます。缶、びん、樽、紙など、その他の容器包装資材についても、3Rの観点から、省資源・軽量化・リサイクル性向上に努めます。

容器包装については、循環型社会の構築に向けて、各国・地域で急速に資源循環に関する要請が高まり、規制の策定が進んでいます。同時に、新たな素材・容器包装に対するニーズは機会と捉えられ、積極的な技術革新も見られます。アサヒグループは業界団体と積極的に連携し、サプライヤーとの技術の共同開発にも取り組むことにより、容器包装を通じた価値提供を進めるとともに、容器の使い捨てという消費行動の変革を目指した取り組みも実施していきます。また、短期・中期的な社会・経済動向を注視しながら、缶、びん、樽、紙など、その他の容器包装資材に関するグループ目標設定に向けて、議論を進めていきます。

③リスク管理

アサヒグループは、不適切に廃棄された容器包装により、海洋汚染や生態系への影響が出てくることによって、アサヒグループの事業継続が難しくなるとともに社会へさまざまな悪影響を及ぼすことをリスクと捉えています。

これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において代表執行役社長Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

④指標及び目標

「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

ｃ．持続可能な農産物原料

「自然の恵み」を享受して事業活動を行う企業として、持続可能な農産物原料調達を実現することはアサヒグループの事業の根幹を成しています。一方で、農産物原料のバリューチェーンでは、人権、コミュニティ、環境、の観点からさまざまな課題が起こりえます。

人権やコミュニティの観点からは、関係しているさまざまなステークホルダー（農産地から生産拠点、市場に至るまでの農産物生産者、加工業者、輸出入業者、サプライヤーなど）に対して、人権配慮やコミュニティへの貢献が欠かせません。また、環境の面では、農産物の生産、収穫、加工、物流の工程を通じてCO2を排出し、水・土壌を利用しています。このようなバリューチェーン上の営みは、農産物生産地の近隣生態系維持に必要な水の不足、土壌汚染などの理由による生物の生息へのインパクトといった生態系への悪影響を引き起こす可能性があります。また気候変動により収量や品質が大きな影響を受ける作物もあります。

2023年に実施したTCFD・TNFDを統合した分析では、異常気象による自然災害の影響によって生じる急性物理リスクにより、原料の調達額が10～129億円増加する可能性があることを確認しました。このような状況により、アサヒグループの農産物原料である穀物や果実などについて、将来的に調達先の変更や代替調達品の確保を迫られる恐れがあり、対策が必要です。さらに、農産物原料を生産する地域が活性化し、生産者が心身ともに健康で、地域社会とのつながりを持ちつつ豊かな生活を送り、次世代に誇りをもって事業を継承していけるよう、生産者のWell-being向上に貢献することも重要だと考えています。

当社グループは、2023年２月にグループ全体の方針である「アサヒグループ環境ビジョン2050」を改定しました。新たに、農産物原料の領域における2050年の世界のありたい姿を「命を育む持続可能な農産物原料」とし、「環境配慮、人権尊重、地域活性化が実現された農業が行われ、安定的な生産と生態系の維持が両立した世界」と定義しました。

この実現を目指すため、環境・人権に配慮した農産物原料の調達を推進し、生産地までのトレーサビリティを確保することを目指します。また、ビール製造工程で発生する副産物や当社グループの環境関連技術を活用し、農業・酪農における環境負荷低減に貢献していきます。生態系回復の機会を捉え、これからも将来にわたって農産物原料を枯渇させずに安定して確保する取り組みを各地で進めるとともに、ステークホルダーとの共創を通じて大切な「自然の恵み」を次世代につなげることができる「持続可能な農産物原料」の実現を目指していきます。

■リスクと機会

リスク

●農産物原料の収量・品質の変動に伴う、調達先変更・代替調達品の確保

機会

●農産物生産者の支援を通じた持続可能な農産業及び調達の実現

①ガバナンス

「(2）その他の項目　ａ.気候変動への対応　①ガバナンス」をご参照ください。

②戦略

2023年２月に改定したグループ全体の方針である「アサヒグループ環境ビジョン2050」において、農産物原料における2050年の世界のありたい姿を「命を育む持続可能な農産物原料」とし、「環境配慮、人権尊重、地域活性化が実現された農業が行われ、安定的な生産と生態系の維持が両立した世界」と定義しました。この実現に向けて、アサヒグループでは、2023年に「環境」「コミュニティ」「人権」のマテリアリティを横断した検討チームを立ち上げ、各RHQのサステナビリティ・調達部門も含めて戦略、中期目標、取り組みを検討し、目標達成に向けたロードマップを策定しました。そのロードマップにおいて、アサヒグループとして初めてグローバル全体で推進する農産物原料に関する2030年目標を策定しました。具体的には、第一に、「2030年までに大麦とコーヒーについて認証を活用して100％持続可能に生産された原料調達を実現する」ことです。第二に、「2030年までに、サプライチェーンにおける人権リスクを効果的に特定、評価、軽減、是正するために、リスクベースのデューデリジェンス・プロセスを実施し、持続可能な原料の調達を目指す。このアプローチを、人権侵害のリスクが最も高い、コーヒー、サトウキビ、パーム油、カカオ、茶の５つの主要原料のサプライチェーンにおいて優先的に取り組む。」ことです。加えて、2030年までに農産物生産者のWell-being向上を実現することを検討しています。2030年目標の達成に向けて、サプライヤー、農産物生産者との連携が欠かせません。そのためグローバルな調達戦略機能を有するAsahi Global Procurement Pte. Ltd.を中心に、対応策を進めていきます。

③リスク管理

アサヒグループは、気候変動などの環境影響により、農産物原料の収量や品質に大きな影響が出ることによって、アサヒグループの事業継続が難しくなるとともに、大切な「自然の恵み」としての農産物を次世代につなげることができなくなることをリスクと捉えています。

これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において代表執行役社長Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

④指標及び目標

「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

ｄ．持続可能な水資源

世界人口の増加や開発途上国の経済成長、気候変動などにより、世界規模での水資源問題が発生しています。世界の水需要は年々増加し、今後、さらに水不足の状態となるエリアが拡大するだけでなく、降水量の変動により洪水や干ばつが増加する恐れがあります。水は、地球環境にとってかけがえのない大切な資源であるとともに、「自然の恵み」を享受して事業を行うアサヒグループにとっても欠かすことのできない大切な資源です。アサヒグループは、大切な「自然の恵み」を次世代につなげるため、持続可能な水資源利用を実現しなくてはいけません。

当社グループは、主要原料の生産地域について、事業への影響が大きいサプライヤー・生産地を特定し、干ばつリスク、洪水リスク、評判リスクなどをそれぞれ特定しています。また、水害による生産拠点の操業停止をリスクとして想定し、操業停止の可能性が高い生産拠点を10ヵ所と特定し、機会損失額を36億円と試算しました。また、生産工程で水資源を利用する際、水不足地域において水を過剰に消費することは、地域住民の水アクセスの悪化や水を利用する生態系が水を得られない、生息する場所がなくなるなどの悪影響にもつながる可能性があります。

水に対する課題は自社だけでは解決できませんが、共創によって各地域の水資源に起因する問題の解決に寄与することができると考えています。グループ全体の方針である「アサヒグループ環境ビジョン2050」で定めた2050年の世界のありたい姿である「健康、生活環境、生物多様性が保たれる適切な水質・水量、土壌の機能が維持されており、自然災害へのレジリエンスが向上した世界」を実現するため、各地域の水課題に対する取り組みを通じて、水リスクの大きい当社グループのサプライチェーン上（特に農産物原料の生産）で使用する水の総量以上のポジティブインパクトを地球に与えることを目指す姿としました。

■リスクと機会

リスク

●水害による生産拠点の操業停止

●水の過剰使用による地域住民への悪影響・生態系の悪化

●水不足による取水制限

機会

●BCPの確実な実行に伴う生産拠点の安定稼働

●水問題解決に伴う、地域住民の水アクセス問題解決、生物多様性が保たれる世界への貢献

①ガバナンス

「(2）その他の項目　ａ.気候変動への対応　①ガバナンス」をご参照ください。

②戦略

アサヒグループは、人と自然のための健全な水環境の実現のため、グローバル共通で「水使用量の削減」「水リスクのある生産拠点流域における課題改善への貢献」という目標を掲げ、取り組みを行っています。

水使用量の削減では、酒類・飲料を製造するグループ自社生産拠点での水使用量原単位をグローバル全体で平均3.2m³/kl以下に、また、優先流域の主要な生産拠点の水使用量原単位では平均で2.7m³/kl以下にすることを目指し、水使用量の削減のためにさまざまな取り組みを実施しています。水を扱うすべての拠点において、製造設備の洗浄工程における水使用の適正化や、用途に応じて同じ水を多段的に利用するカスケード利用など、利用の効率性の向上を追求し、取水・排水においては環境への負荷をできる限り小さくできるよう適切な対応・管理に努めています。対象事業会社の46ヵ所の生産拠点では、水管理計画を策定し、水使用量の削減に取り組んでいます。また、生態系保全を考慮し、排水においては環境への負荷をできる限り小さくできるよう適切な対応・管理に努めていますが、より環境負荷を低減できる排水方法を検討していきます。

「水リスクのある生産拠点流域における課題改善への貢献」に向けて、生産拠点とその流域のリスク調査を実施し、リスク低減の対応策を実施しています。また、アサヒグループの商品は、世界中で生産される多種多様な農産物原料を用いているため、それらの水リスクを把握することも不可欠と考え、農産物原料の水リスクの把握と低減に努めています。今後、現在実施している水源保全活動の拡大や、ほかの組織との協働などにより、流域課題の改善に貢献していきます。

③リスク管理

アサヒグループは、世界的な水需要の高まりによる水不足が引き起こされることによって、アサヒグループの事業継続が難しくなるとともに、大切な「自然の恵み」としての水を次世代につなげることができなくなることをリスクと捉えています。

これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下においてアサヒグループホールディングス（株）サステナビリティ部門や各Regional Headquartersが管理すべきリスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

④指標及び目標

「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

ｅ．人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現

経済発展とともに人口の流動化が加速し、世界各地で都市部への一極集中や過疎化などの人口分布の偏りが発生することで、地縁的な「つながり」や共通の価値観を持った「つながり」が希薄化しています。このような「つながり」の希薄化は社会的孤立、治安の悪化、地域愛着度の低下、地域社会の担い手不足などのさまざまな社会課題を生み出し、コミュニティ活力低下の要因の１つになっています。

調達・生産・販売などの事業活動を通じてさまざまなコミュニティに支えられてきたアサヒグループは、改めて「つながり」を見直して進化させることが重要だと考え、マテリアリティ「コミュニティ」の活動スローガンを「RE:CONNECTION」と定めて取り組みを推進しています。

■リスクと機会

リスク

●事業展開地域や原料産地などの地域コミュニティが脆弱になった場合の、安定操業や安定調達への悪影響

機会

●重点活動である「持続可能な農産業」に取り組むことによる、農産物生産者のWell-beingの向上、アサヒグループの安定調達の実現

●基本活動「従業員が参画するコミュニティ支援活動」に取り組むことによる地域の活性化、当社グループへの信頼の獲得

①ガバナンス

アサヒグループは、サステナビリティの推進体制におけるタスクフォースの１つとして「コミュニティタスクフォース」を設置し、グローバルでの推進体制を構築しています。本タスクフォースではアサヒグループホールディングス（株）とRegional Headquarters（RHQ）が、施策の協議やベストプラクティスの共有を通じてグループ全体の活動レベルを向上させることを目指しています。

※アサヒグループホールディングス（株）のSustainability（部署）

②戦略

アサヒグループは、コミュニティ戦略において、重点活動を「持続可能な農産業」、基本活動を「従業員が参画するコミュニティ支援活動」と定めています。

■重点活動「持続可能な農産業」

当社グループは、「自然の恵み」である農産物を活用して商品・サービスを生み出しており、農産業と深い関わりを持っています。その農産業は、雇用創出や特産・伝統の継承など、コミュニティにおいて人の「つながり」を生む場としての大切な役割を果たしてきました。そこで、アサヒグループの事業、及び社会に与えるインパクトが大きいコミュニティとして、事業の根幹を担う農産物原料への取り組みを強化することを定めました。持続的な事業成長を目的とした原料の安定調達とともに、当社グループの独自技術を活用して、農産業を通じた「地域活性化」「環境負荷低減」「人権尊重」などに取り組み、“ステークホルダーとの「つながり（共創）」による農産物生産者のWell-being向上”に貢献します。

■基本活動「従業員が参画するコミュニティ支援活動」

コミュニティの「つながり」を見直し、進化させるためには、従業員自らが地域の抱える課題を考え、その解決に向け行動することが重要であると考えています。基本活動として、従業員がコミュニティ支援活動に参画することを定め、事業との関連性の高い「食」「地域環境」「災害支援」の領域で積極的に活動することで、コミュニティとのつながりを強化することを目指しています。

食：アサヒグループの主要事業領域は酒類・飲料・食品であり、「食」はこれらと密接なつながりがある

地域環境：アサヒグループの商品は「自然の恵み」を享受して事業を展開しており、「地域環境」への配慮は事業継続の要である

災害支援：災害が発生した場合、「災害支援」はその地域で事業を展開する企業として当然の行動と考えている

③リスク管理

アサヒグループは、事業展開地域や原料産地などの地域コミュニティが脆弱化することによって、グループの事業の安定操業や安定調達に影響を及ぼすことをリスクと捉えています。

これらのリスクについては、アサヒグループホールディングス（株）のサステナビリティ部門が、各RHQから持続可能な農産業の取り組みや従業員が参画するコミュニティ支援活動などの進捗報告を受けるなど、グループ全体の地域社会における活動を管理しています。

当社グループは地域社会から信頼を獲得することで事業の安定操業や安定調達を継続しており、これからも持続可能なコミュニティ活動を推進していきます。

④指標及び目標

「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

ｆ．不適切飲酒の撲滅

酒類は、長い人類の歴史の中で、日々の暮らしに喜びと潤いをもたらすとともに、冠婚葬祭など人生の節目においても、大きな役割を果たしてきました。私たちは、そのような酒類の生産や販売に携わっていることを、大変誇りに思います。一方、不適切な飲酒によって、個人や家庭そして社会にさまざまな問題を起こすこともあります。

そこでアサヒグループは、酒類を扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針のもと、不適切な飲酒を撲滅し、アルコールが起因の社会課題の解決を目指していきます。

■リスクと機会

リスク

●不適切な飲酒による人々の健康や社会に与える悪影響

●不適切な飲酒による、世界規模での酒類販売に関する規制強化や当社グループのレピュテーション・ブランド価値の棄損

機会

●不適切飲酒の課題解決による酒類文化の健全な発展

●ノンアルコール飲料・低アルコール飲料など、新たな飲用機会の創出による市場・売上の拡大

①ガバナンス

アサヒグループでは、アサヒグループホールディングス（株）のサステナビリティ部門が事務局を担い、各Regional Headquarters（以下、RHQ）の担当役員や担当者が参加するグローバルアルコールポリシー会議を隔月で開催しています。同会議がサステナビリティタスクフォースの役割を担い、グループ全体における酒類関連の課題対応の協議や成功事例の共有などを実施するとともに、同体制の中で、責任ある飲酒の目標達成に向けた協議を行っています。2022年は、責任ある飲酒の中長期的な方向性や目標について、Executive CommitteeやCorporate Management Board、及び、グローバルサステナビリティ委員会で複数回にわたって討議しました。

具体的なグローバルKPIやRHQレベルのKPIは、グローバルアルコールポリシー会議で議論を進め、四半期ごとの業績報告の中で各RHQのCEOからExecutive CommitteeやCorporate Management Boardに進捗を報告し、必要に応じて議論しています。

また、各事業会社は、中長期の方向性や目標、さらには酒類を扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針に基づき、各国・各地域のアルコール関連課題や消費者ニーズを捉えながら具体的な施策を展開しています。

※アサヒグループホールディングス（株）のSocial Impact ＆Affairs（部署）

②戦略

アサヒグループは、酒類を扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針に基づき、不適切な飲酒の撲滅を目指し、従来から各地域の課題を考慮しながらさまざまな活動に取り組んできました。

2022年からは、世界保健機関（WHO）が採択したグローバルアルコールアクションプラン2022-2030の内容を踏まえて、その中で設定されたグローバル目標の指標となる2030年までに「大量飲酒」や「一人当たりの純アルコール摂取量」の低減に貢献する取り組みを強化しています。

政府によるアルコールに関するマーケティング・営業活動の規制や課税以外の対策で不適切飲酒の課題を解決できることを実証し、その取り組みを進めることでアルコール業界の健全な成長を目指します。そのためにも多くのステークホルダーとともに有害なアルコール使用の低減を社会全体で実現すべく、多様なステークホルダーとの対話を重ねながら具体的な課題解決への貢献を目指します。

③リスク管理

不適切な飲酒は、人々の健康や社会に悪影響を及ぼす可能性があります。また、今後の社会の潮流によっては急速に世界的な規模で酒類販売に関する規制が強化されることも考えられます。これらの影響で、アルコールを製造・販売するアサヒグループのレピュテーション及びブランド価値が毀損される、もしくはアルコールに対する消費者需要の縮小などにより、業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があることをリスクと捉えています。

これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において、代表執行役社長Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

同時に、サステナビリティ部門においても、International Alliance for Responsible Drinking（IARD）などの業界団体と連携しながら、幅広く業界やアサヒグループにとって今後起こりうるリスクに関する情報を収集し、常にリスクの見直しを行っています。

④指標及び目標

「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

ｇ．新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決

アサヒグループは「酒類を取り扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針」（以下、グループ飲酒基本方針）のもと、当社グループの知見と技術を結集して新たに革新的な商品を展開し、新たな飲用機会を創出していきます。

人と酒類の関係の革新に挑戦し、人々の豊かな生活の一翼を担う酒類文化の健全な発展に寄与しながら、不適切な飲酒による社会課題に取り組み、アルコールが起因の課題が減少している社会の実現を目指していきます。

①ガバナンス

「(2）その他の項目　ｆ．不適切飲酒の撲滅　①ガバナンス」をご参照ください。

②戦略

アサヒグループは、酒類を扱う企業グループとしての飲酒に関する基本方針に基づき、不適切な飲酒の撲滅を目指すと同時に、従来から酒類そのものを革新するだけではなく、人と酒類の関係の革新を目指し、酒類文化の健全な発展に向けて取り組んできました。

アルコール関連問題撲滅に向けた取り組みとして適正飲酒の促進を重要視しています。多くの人の飲酒シーンで適正飲酒を促し、多量飲酒者の純アルコール量を低減するために、ノンアルコール・低アルコール商品の開発と展開を進め、新たな飲用機関を創出していきます。また、ノンアルコール商品は、これまでの飲酒運転や妊産婦飲酒の防止等に寄与するアルコールの代替品という考え方から、飲酒をしない機会を自ら選択する人々に向けた多様な選択肢の提供という需要も生まれています。

そのためにも当社グループの知見と技術を結集して、ノンアルコール・低アルコール商品の開発と展開に努めることで、新たな選択肢の提案を進めていきます。新たな飲用機会の拡大によって不適切な飲酒の低減を実現し、具体的な課題解決への貢献を目指します。

③リスク管理

「(2）その他の項目　ｆ．不適切飲酒の撲滅　③リスク管理」をご参照ください。

④指標及び目標

「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

ｈ．健康価値の創造

消費者の健康意識の高まりとともに、食に対する健康志向が高まっています。

アサヒグループはこれまでに培ったさまざまな技術や知見を活用し、商品・サービスを通じて人々の健康に貢献していくことを目指します。具体的には、酵母、乳酸菌や微生物などの知見を活かした付加価値を高めていくほか、砂糖や塩分の過剰摂取による健康面での負の影響を抑制するなど、健康に配慮した商品・サービスの展開を進めていきます。

■リスクと機会

リスク

●砂糖・塩分使用量が多い商品による消費者の健康悪化

●砂糖・塩分使用量が多い商品を展開することへのレピュテーション低下

機会

●アサヒグループの独自素材・技術を活用した商品による売上拡大

●砂糖・塩分使用量を削減した商品の拡販による健康課題の解決への貢献

①ガバナンス

飲料と食品を扱うアサヒグループにとって「健康」は欠かせないテーマであり、健康価値の創造は、アサヒグループの事業の成長の中心的な役割を担っています。

マテリアリティ「健康」で取り組む主な領域は、特定原料の過剰摂取による健康被害の減少や、酵母や乳酸菌などの研究による新たな健康価値の創造です。なお、アルコールに関わる健康課題はマテリアリティ「責任ある飲酒」で管理、また品質に関わる健康課題はサステナビリティから切り離し、グループの品質保証体制で管理しています。

グループ全体の戦略は、アサヒグループホールディングス（株）のマネジメント体制で決定しています。健康に配慮した商品・サービスの展開などの具体的な取り組みは、事業会社の事業そのものとなるため、事業会社における通常の事業管理プロセスの中でマネジメントしています。

②戦略

消費者の健康意識の高まりによって、商品に対する選択眼も厳しくなっています。また、特定原料の過剰摂取による健康被害を懸念する各国政府が、砂糖などの原料を使用した商品への課税や、マーケティング規制を始めています。アサヒグループは、常に社会の動向の兆しを見極め、商品開発やマーケティング活動において、必要なリスクと機会への対策を講じていきます。

さらに、グループが持つ酵母や乳酸菌などの独自素材の健康機能について、研究や発酵技術の知見と消費者の新たなニーズとを結び付けた商品開発を行うことで、新たな健康価値を提供できる商品の拡充を目指していきます。

③リスク管理

アサヒグループは、砂糖や塩分の過剰摂取による健康被害や世界的な砂糖に関する規制強化への対応の遅れによってグループの経営面に悪影響を及ぼすことをリスクとして捉えています。これらのリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下においてアサヒグループホールディングス（株）サステナビリティ部門やRegional Headquartersが管理すべきリスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

④指標及び目標

最新の取り組みは、2025年６月発行予定のサステナビリティレポートをご確認ください。

ｉ．人権の尊重

新型コロナウイルス感染症や紛争の勃発、気候変動などの環境問題の深刻化により、脆弱な立場の人々における人権に対しての負の影響がさらに深刻化し、企業の人権尊重への取り組みが注目されています。アサヒグループはグローバルに事業を展開する企業として、自らの事業活動によって影響を受ける人々の人権を尊重することを責務として認識しています。事業を行ううえで、個人の人権と多様性（ダイバーシティ）を尊重し、差別や個人の尊厳を損なう行為を行わないこと、強制労働や児童労働を行わないことを「アサヒグループ人権方針」（以下、人権方針）の中で明示しています。

現在、人権デューデリジェンスの実施、人権尊重の教育の徹底、人権侵害の被害者への救済の仕組みを構築しています。

■リスクと機会

リスク

●バリューチェーン上のステークホルダーや自社従業員などの人権侵害

●バリューチェーン上のステークホルダーの人権への負の影響に対応しないことによる、アサヒグループのレピュテーション低下・ブランド価値の毀損

機会

●人権尊重への真摯な対応による企業価値向上、安定した原料調達

①ガバナンス

事業活動全体の人権侵害リスク低減に向け、サステナビリティの推進体制における「サステナビリティタスクフォース」の１つとして、2020年に「アサヒグループ人権会議（以下、人権会議）」を設置しました。同会議で議論された人権課題は、責任者であるGroup CSOに報告され、Executive CommitteeやCorporate Management Boardで議論をしています。

人権方針、人権尊重に対する取り組みはアサヒグループホールディングス（株）の取締役会が監督責任を負い、同方針の遵守状況や取り組みの進捗を取締役会で定期的に確認することを定めており、毎年報告しています。最終の意思決定責任は代表執行役社長Group CEOが担っています。

なお、中長期の目標設定や計画策定に注力するにあたり、2023年の人権会議はサステナビリティ部門、HR部門、Procurement部門で集中的に行いました。人権会議で策定した内容をグローバルサステナビリティリーダーズ会議、グローバルサステナビリティ委員会の出席者で議論し、決議を経て、Executive CommitteeやCorporate Management Board及び取締役会で報告しています。

今後、グループ全社で人権尊重に対する取り組みを推進していくにあたり、人権会議などのガバナンス体制のあり方も検討していきます。

※アサヒグループホールディングス（株）のSustainability（部署）

②戦略

アサヒグループでは、人権方針内で定めた重要な人権課題におけるギャップ分析と、バリューチェーンにおける人権課題に基づき、重点を置くべき優先取り組み項目を特定し、各部門の行動計画を策定しています。

〈優先取り組み項目〉

●サプライチェーン

●自社の従業員

●人権侵害の被害者への救済の仕組みの構築・運用

2023年にアサヒグループの主要事業（酒類・飲料・食品）を対象に、バリューチェーン全体の包括的な人権リスクの再検証を実施し、既存の優先取り組み項目に変更の必要がないことを確認しました。見直しに際しては、業務に従事する労働者などのステークホルダーと、ステークホルダーに紐づく人権課題をより具体的に洗い出し、アサヒグループが取り組むべきリスクをバリューチェーン上にマッピングしました。今後、バリューチェーン全体での人権リスク低減に向けた取り組みを検討し実行していきます。

また2023年には、代表取締役社長兼CEOを委員長とするグローバルサステナビリティ委員会において、サプライチェーンと自社従業員に対する人権戦略（2030年目標、2024-2026年計画）を議論、決議しました。今後、機能部門と各RHQへ落とし込んで取り組みを強化していきます。またこの人権戦略は取締役会にも報告しており、今後取締役会がモニタリングしていきます。

③リスク管理

アサヒグループは、人権関連法規制の強化や、人権リスクの高い国・地域での企業活動に対する社会の関心の高まりにより、事業活動に関連した人権侵害が発生した場合の当社グループへの影響は大きいと認識しています。人権尊重に関するリスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制下において代表執行役社長Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会が管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施しています。

また、「アサヒグループリスクアペタイトステートメント」においても、「『アサヒグループ行動規範』『アサヒグループ人権方針』を遵守することはもちろん、これらの遵守を妨げうるリスクもとらない」と宣言しています。

④指標及び目標

「(1）サステナビリティ　④指標及び目標」をご参照ください。

(3）人的資本

■人的資本の高度化

アサヒグループは、『中長期経営方針』において、戦略基盤強化に向けた人的資本の高度化を掲げており、これを通じて事業ポートフォリオとコア戦略の実効性を高めることを目指しています。

①ガバナンス

アサヒグループは、人材戦略を経営課題と位置づけ、執行側の経営戦略会議（Corporate Management Board）で中長期戦略遂行の中で議論し、かつ、取締役会へ報告を行っています。また、世界各地のRegional Headquarters（以下、RHQ）と連携し、様々な人材マネジメント施策を推進することで、経営課題への対応基盤を構築しています。毎月開催するグローバルHRミーティングでは、組織と社員一人ひとりの成長に向け、ノウハウの共有やグループ横断の課題に取り組んでいます。さらに、各RHQでは、経営層の任命、サクセッションプラン、報酬制度などを決議する人事委員会を設置し、アサヒグループホールディングス（株）の経営層が議長もしくは委員として参画しています。

②戦略

アサヒグループは、「ありたい企業風土の醸成」、「継続的な経営者人材の育成」及び「必要となるケイパビリティ※１の獲得」の３つの取り組みを人材戦略として策定しています。これらの取り組みを通じて経営基盤を強化し、競争優位の源泉となる「人的資本の高度化」を実現することで、社員と会社が共に成長し、中長期的な企業価値の向上を推進していきます。

2024年には、人的資本の高度化に向けたアサヒグループの取り組みをまとめた『People & Culture Report※２』を初めて発行しました。本レポートでは、人的資本の高度化がどのような事業・社会インパクトを生み出し、アサヒグループの企業価値向上につながるかの価値連鎖を構造化した連関図を作成しました。この連関図を活用することで、アサヒグループの人的資本経営の全体像を見える化し、人材戦略の効果検証や優先度を明確にすることで、価値創造を最大化するための意思決定に役立ててまいります。

※１　戦略を実現するために必要な組織的能力

※２　詳細は、当社ウェブサイトに掲載しております。

■ありたい企業風土の醸成

アサヒグループを取り巻く複雑化・多様化する様々な課題の解決に向けて、これまでとは異なる多様な経験や発想が不可欠になっています。このような状況を踏まえ、「ピープルステートメント」を基に、「セーフティ＆ウエルビーイング（S&W）」、「ダイバーシティー、エクイティ&インクルージョン（DE&I）、「学習する組織」及び「コラボレーション」の取り組みを通じ、“学び、成長し、そして共にやり遂げる”風土醸成の具現化を図っています。

「S&W」では、「グローバルS&Wカウンシル」において、グループ全体のビジョンや戦略の構築、取り組み目標の設定、教育研修の拡充、快適な職場づくりに向けた取り組みを推進しています。また、新たに策定した「グローバルS&Wビジョン」を社員に浸透・定着させるためのセッションを全地域で開催し、安全やウェルビーイングに関する対話を促し、社員一人ひとりが安全やウェルビーイングの文化の発展に貢献する機会を創出しています。

「DE&I」では、コアメッセージとして「shine AS YOU ARE」を掲げ、全世界の従業員への浸透を図っています。また、2030年までに経営層※１の女性比率を40％以上※２とする目標を掲げており、その実現に向けて、人事制度の見直しや昇格、研修、採用等のガイドライン整備を進め、経営層の女性比率向上を推進しています。

「学習する組織」、「コラボレーション」では、「AGP※３」、「Kando※４」、「Supply Chain」の３つのAwardsを、各地域内、及びグローバルで開催しています。この活動では、世界各地の優れた活動について、グローバルでベストプラクティスとして共有し、互いに学び合い称え合うことで、共に成長できる場の構築に取り組んでいます。

※１　役員及び各機能部門をリードする職責を担うアサヒグループの社内グレード21以上の社員が対象

※２　当社、各地域統括会社及び日本国内主要事業会社が対象

※３　Asahi Group Philosophy

※４　期待を超える商品やサービスにより、お客様に感動を与えた活動のこと

■継続的な経営者人材の育成

事業環境の変化がさらに加速する中、持続的な成長を実現するべく、継続的に経営者人材を輩出できる仕組みの強化に取り組んでいます。

人材育成の基盤となる、アサヒグループにおける「優れたリーダーシップ」を明確に定めた「グローバルリーダーシップコンピテンシーモデル（GLCM）」を策定しました。本モデルは、世界中のあらゆるレベルの社員に求められるグローバル共通のリーダーシップを示し、採用や人材育成に活用しています。これにより、ビジネスとカルチャーの両面で優れた成果を生み出す将来のグローバルリーダーの育成を推進しています。

また、経営者人材のサクセッションプランの一環として、キーポジションを担う人材を対象とした「グローバルタレントレビュー」を毎年実施しています。これにより、グループ全体の優秀な人材を可視化し、国や地域を超えた中長期的な適所適材の配置や人材育成などを進め、これまで以上に層の厚いリーダー人材のパイプライン形成に取り組んでいます。

■必要となるケイパビリティの獲得

人的資本の高度化を実現するためには、『中長期経営方針』における「目指す事業ポートフォリオ戦略」、「コア戦略」及び「戦略基盤強化」の観点から必要なケイパビリティを獲得することが不可欠です。そのため、グループ内人材の活用や、専門性に秀でた外部人材の獲得に加え、パートナーシップやアライアンスなどによる社外リソースの活用を推進しています。また、持続的な成長を実現するために必要なケイパビリティの開発に向け、グローバルな取り組みを開始しました。この取り組みを通じて、事業の中長期戦略を支えるケイパビリティを明確化し、人的資本への投資を加速させ、その高度化を図ります。

また、ケイパビリティの獲得とその獲得したケイパビリティを発揮できる基盤づくりとして、グローバルグレーディングなどのグローバル共通人事制度の整備や、異動処遇に関するグローバル共通のガイドラインを示した「グローバルモビリティポリシー」の制定を行いました。これらの取り組みを通じて、グループ全体での人材育成、地域を超えた人材配置の推進、さらには採用競争力の強化を図っています。

③リスク管理

アサヒグループは、中長期人材戦略の柱である「ありたい企業風土の醸成」「継続的な経営者人材の育成」「必要となるケイパビリティの獲得」それぞれについて、これらが毀損されることで、人的資本の高度化が実現できず、戦略の遂行や目標達成が困難になることをリスクと捉えています。これらのリスクは、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM）体制のもと、代表執行役社長Group CEOが委員長を務めるリスクマネジメント委員会で管理すべき主要リスクと位置付け、リスク評価、対応計画の策定・実行・モニタリングを継続的に実施し、適切な管理を徹底しています。

④指標及び目標

テーマ | 対象組織 | 指標・目標（2024年現在） | 2024年実績
ありたい企業風土の醸成（エンゲージメント） | グループ全体（共通） | グローバルエンゲージメントサーベイにおける「持続可能なエンゲージメント」スコア目標 2030年：グローバル高業績企業並み | 「持続可能なエンゲージメント」スコア　80
ありたい企業風土の醸成（DE&I） | グループ全体（共通） | 2030年までに経営層の女性比率を40％以上とする | 「経営層の女性比率」24％

※なお、その他の取り組みや最新の実績については、2025年５月に発行予定の当社『統合報告書』及び2025年６月に発行予定の『People & Culture Report』や『サステナビリティレポート』をご参照ください。

### ３【事業等のリスク】

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与える可能性があると認識している主要なリスクは、以下の通りであります。

なお、文中における将来に関する事項は、当年度末現在においてアサヒグループが判断したものであります。

１．アサヒグループのリスクマネジメント体制

アサヒグループは、グループ全体を対象に、エンタープライズリスクマネジメント（ERM）を導入しています。この取り組みの中で、グループ理念「Asahi Group Philosophy」の具現化、並びに『中長期経営方針』の戦略遂行及び目標達成を阻害しうる重大リスクを、戦略、オペレーション、財務、コンプライアンス等の全ての領域から特定及び評価し、対応計画を策定、その実行及びモニタリングを継続的に実施することで、効果的かつ効率的にアサヒグループのリスク総量をコントロールしています。

ERMを推進するにあたり、代表執行役社長Group CEO以下の執行役、Group CxO及び委員長が指名するFunctionのHeadで構成されるリスクマネジメント委員会を設置しています。ERMはグループ全体を対象とし、リスクマネジメント委員会の委員長である代表執行役社長Group CEOが実行責任を負います。

アサヒグループ各社は、事業単位ごとにERMを実施し、リスクマネジメント委員会に取り組み内容を報告します。同委員会はそれらをモニタリングするとともに、委員自らがグループ全体の重大リスクを特定、評価、対応計画を策定し、その実行及びモニタリングを実施します。これらの取り組みは取締役会に報告され、取締役会はこれらをモニタリングすることで、ERMの実効性を確認します。

２．アサヒグループ リスクアペタイト

アサヒグループは、ERMを推進するとともに、『中長期経営方針』の目標達成のために、「とるべきリスク」と「回避すべきリスク」を明確化する「アサヒグループ リスクアペタイト」を制定しています。

「アサヒグループ リスクアペタイト」は、アサヒグループのリスクマネジメントに関する「方針」です。ERMの運用指針及び意思決定の際のリスクテイクの指針となるものであり、リスクに対する基本姿勢を示す「リスクアペタイト ステートメント」と、実務的な活用を想定した、事業遂行に大きく影響する主要なリスク領域に対する姿勢（アペタイト）を示す「領域別リスクアペタイト」で構成されます。グループ戦略、リスク文化とリスク状況、及びステークホルダーの期待をもとに検討し、取締役会にて決定、グループ全体に適用され、実施状況はリスクマネジメント委員会でモニタリング、取締役会へ報告されます。本取り組みを通じて、アサヒグループ全体で適切なリスクテイクを促進していきます。

３．アサヒグループのクライシスマネジメント体制

アサヒグループでは、ERMにおけるグループ全体の重大リスクの中でも、人・モノ・カネ・情報等の経営資源遮断の危機があり「即時対応」する領域を「クライシスマネジメント」の対象としています。

クライシスマネジメントの実効性を上げるため、平時から「事前の想定」を行い、クライシス時に混乱なく速やかに対応できるよう「緊急時の即応体制」を構築しています。事前の想定については、経営資源遮断の危機を想定した「リスクシナリオ」を作成し対応を準備しています。

また、緊急時の即応体制については、クライシス類型に応じた対応主体を予め明確にし、危機発生時の初動における事実確認と重大性の評価を迅速・的確に実施し対応する体制を構築しています。

４．主要リスク

当社グループでは、「１．アサヒグループのリスクマネジメント体制」に記載の通り、代表執行役社長Group CEO以下の執行役及び委員長が指名するFunctionのHeadで構成されるリスクマネジメント委員会で、中長期経営方針の事業遂行及び目標達成を阻害しうる特に重大なリスクを特定及び評価し、以下の「(2）個別戦略リスク」として認識しています。

加えて、それ以外に考えられる当社グループの事業等のリスクについても、「(1）全体リスク」及び「(3）その他リスク」に記載しています。ただし、以下に記載したリスクは当社グループに関する全てのリスクを網羅したものではなく、記載されたリスク以外のリスクも存在します。かかるリスク要因のいずれによっても、投資者の判断に影響を及ぼす可能性があります。

また、前述の、当社グループリスクマネジメントの取り組みの中で、以下に記載する各リスクに対する対応策を含む種々の対応策をとりますが、それらの対策が有効に機能しない等によりリスクが解消できず、当社グループの業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

(1）全体リスク

１）中長期経営方針について

当社グループは、持続的な成長と中長期的な企業価値向上を目指して、2019年に「Asahi Group Philosophy（ＡＧＰ）」を制定し、2022年、それに基づいて、また、その後のグループ内外の環境変化も踏まえて中長期経営方針を更新しました。「１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載の通り、本方針では、３年程度を想定した主要指標のガイドラインや、財務・キャッシュ・フロー方針を示していますが、これらのガイドライン・方針は、策定時に当社グループが入手可能な情報や適切と考えられる一定の前提に基づき、将来の事象に関する仮定及び予想に依拠して策定されたものです。そのため、本「３　事業等のリスク」に記載の各リスク等を含む様々な要因により変更を余儀なくされるものであり、当社グループの事業や業績が中期経営方針内の同ガイドライン・方針等を達成できない可能性があります。

２）事業環境について

当社グループの売上収益において日本の占める割合は約46.4％（2024年12月期決算）となっています。今後の日本国内での景気の動向によって、酒類・飲料・食品の消費量に大きな影響を与える可能性があり、人口の減少、少子高齢化が進んでいくと、酒類・飲料・食品の消費量が減少する可能性があります。また、原材料・エネルギー価格の高騰やインフレの影響などにより、国内での競争環境がさらに激化することで当社売上数量・金額が低下するとともに、コスト構造の悪化を招き、当社グループ事業の収益性が想定より損なわれる可能性があります。

日本の売上収益のうち、ビール類は４割を超えます。このような状況は、当社グループのビール類商品に対するお客様の信頼を反映したものであり、当社グループ国内酒類事業での効率的な利益創出に寄与していますが、消費者の嗜好性の変化、世代交代等により、お客様の支持を失ってしまうと、本商品群の売上が低下し、当社グループの業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

また、当社グループは海外での事業領域を拡大しており、2024年12月期決算での売上収益における欧州、オセアニア、東南アジアの占める割合は、約53.2％となっています。今後、欧州、オセアニア地域を中心とする当社グループが事業を展開する各国における景気の悪化、当該各国での競争環境の激化、消費者の嗜好の変化等、市場の需要動向が変化すること等により、当該地域における当社グループの売上収益の低下、利益率の悪化が生じる可能性があります。

当社グループは、中長期経営方針に『ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大』を掲げ、『アサヒスーパードライ』や『Peroni Nastro Azzurro』などのグローバルブランドをはじめとした高付加価値ブランドの価値向上や新市場の創造を目指すとともに、今後の環境変化も見据えた収益構造改革を加速することで、本リスクが顕在化した場合の業績及び財政状態への影響の低減を図っていきます。また、ビール類に加えて、RTDなども含めたBACのラインアップを充実させることで売上収益を増加させるとともに、飲料、食品事業においては、消費の多様化や健康志向の高まりなどに応え、新たな付加価値提案を行い、事業拡大を図っていきます。

当社グループは、テクノロジーの発展が、人類に新たな技術力と自由な時間を与え、気候変動・資源不足といった地球規模の課題を抱える中、社会・経済だけではなく人類の幸福（Well-being）のあり方も変化していくものと想定しています。そうしたメガトレンドを踏まえて更新した「おいしさと楽しさで“変化するWell-being”に応え、持続可能な社会の実現に貢献する」という方針のもと、変化しつつあるWell-beingへの迅速な対応、市場環境の変化を先取りした事業戦略の立案と展開、ならびに新たなオペレーティングモデルの構築を通じて、当社グループの戦略及び事業の競争力を強化していきます。

(2）個別戦略リスク

当社リスクマネジメント委員会は、中長期経営方針の事業遂行及び目標達成を阻害しうる特に重大なリスクを以下の通り認識しています。その中で、中長期的に顕在化が懸念されるリスクを①、短中期的に顕在化が懸念されるリスクを②、及び継続的に顕在化を留意すべきリスクを③、とそれぞれ分類し記載しました。

①　中長期的に顕在化が懸念されるリスク

１）事業拡大について

当社グループは、Schweppes Australia社の買収（2009年、買収額1,185百万豪ドル（適時開示の際に公表した金額、以下同じ））、カルピス社の買収（2012年、買収額920億円）、旧SAB Miller社の西欧ビール事業の取得（2016年、買収額2,550百万ユーロ）、中東欧ビール事業の取得（2017年、買収額7,300百万ユーロ）及びCUB事業の買収（2020年、買収額160億豪ドル）をはじめとして、国内外での事業領域拡大のため、積極的に外部の経営資源を獲得してきました。2020年６月には、CUB事業を取得する手続きを完了することで、日本、欧州に加え、オセアニア地域での事業を盤石にし、日本、欧州、オセアニアの３極を核としたグローバルプラットフォームを構築、成長基盤の拡大を実現しました。ここ数年は財務基盤の強化を優先し大型の買収は控えていましたが、今後条件が揃えば、成長のために、外部の経営資源を活用していきます。

外部の経営資源獲得にあたっては、慎重に検討を行い、一定の社内基準をもとに、将来の当社グループの業績に貢献すると判断した場合のみ実行します。しかしながら、営業、人員、技術及び組織の統合ができずコスト削減等の期待したシナジー効果が創出できなかった場合、アルコールや砂糖の摂取に対する社会の価値観の変化や人口動態の変化等により、買収した事業における製品に対する継続的な需要を維持できない場合、買収した事業における優秀な人材を保持し又は従業員の士気を維持することができない場合、高付加価値ブランドの育成不振等、効果的なブランド及び製品ポートフォリオを構築することができない場合、並びに異なる製品ラインにおける販売及び市場戦略の連携（クロスセルの拡大）ができない場合等により、当社グループの期待する成果が得られない可能性があります。

当社グループは、買収に伴い、相当額ののれん及び無形資産を連結財政状態計算書に計上しており、2024年12月末現在、のれん及び無形資産の金額はそれぞれ、連結総資産の40.8％（22,034億円）及び21.3％（11,504億円）を占めています。

当社グループは、当該のれん及び無形資産につきまして、それぞれの事業価値及び将来の収益力を適切に反映したものと考えていますが、事業環境や競合状況の変化等により期待する成果が将来にわたって大きく損なわれると判断された場合、又はカントリーリスクの顕在化による金利高騰や市場縮小等により適用される割引率や長期成長率が大きく変動した場合等は、減損損失が発生し、当社グループの業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループは、ＡＧＰ及び中長期経営方針に基づいた価値創造経営により、事業の持続的成長と中長期的な企業価値向上を目指しています。『ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大』、や『持続的成長を実現するためのコア戦略の推進』とともに、『長期戦略を支える経営基盤の強化』の一環としてグループガバナンスの更なる実効性向上に向けた取り組みを実施することで、グループ戦略の実行と期待成果をより確実なものとします。

２）アルコール摂取に対する社会の価値観

アルコールの摂取は人々の生活を豊かにしてきた一方で、その不適切な摂取は健康面あるいは社会的悪影響が指摘されています。世界保健機関（WHO）においては世界的な規模での酒類販売に関する規制が推奨されており、当社グループの予想を上回る規制強化が行われる可能性があります。将来、不適切な飲酒による酒類業界や当社グループのレピュテーション及びブランド価値を毀損する可能性や、行政による行動規制が重なると、アルコールに対する消費者の需要が縮小する可能性もあります。その結果、当社グループの業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループは、アルコール飲料を製造・販売する企業としての社会的責任を果たすため、WHOが2022年５月に採択したグローバルアルコールアクションプラン2022－2030の中で掲げたグローバル目標「有害なアルコール使用20％低減」の達成に貢献する戦略の方向性を経営の中で議論し、地域ごとに貢献できる取り組みを進めています。グループ全体では、責任ある飲酒の取り組み促進のためにグループスローガン「Responsible Drinking Ambassador」を打ち出し、不適切な飲酒の撲滅に向けた活動を強化するとともに、社員に対する「責任ある飲酒」の研修の取り組みを推進してきました。今後さらに社会インパクトを創出する取り組みを強化していきます。また、新しい飲用機会の創出に向けた取り組みとして、2030年までにアサヒグループにおけるノンアルコール・低アルコールの販売構成比20％達成を目標に掲げ、アルコール起因の課題解決にも取り組んでいます。アサヒビール株式会社は2020年に「スマートドリンキング宣言」を発表し、商品ごとの純アルコール量の積極的な開示を開始しました。消費者が適正飲酒をスマートに実践できるようにするため、様々な度数の低アルコール飲料やノンアルコール飲料の商品開発とその販促強化を進めています。2022年にはノンアルコールや低アルコール飲料のメニューを100種提供し、飲む人も飲まない人も楽しめる『SUMADORI-BAR SHIBUYA（スマドリバー シブヤ）』を、2023年には、酔わなくても楽しめる新しい大人の嗜好品を提供するバー『THE 5th by SUMADORI-BAR』を展開するなど、新たな飲食店のあり方を提案しています。

アルコールの有害な使用の低減による健康被害の予防をさらに推進するためには産業界が協力し合って課題解決に取り組むことも重要です。酒類事業を行う各地の関連法令遵守のほか、IARD※をはじめとする業界団体や他業種の業界と協力・連携して販売や広告に関する自主基準を設け、責任あるマーケティングに取り組んでいます。2020年１月、IARDは加盟企業のCEOによる未成年者飲酒防止に向けた取り組みを推進する共同声明を発表しました。その中の一つとして、酒類に関するオンラインマーケティングが未成年者に届かないようにするデジタル・ガイディング・プリンシプル（DGP）の遵守率を2024年までに95％以上にすることを目標としました。当社グループは、IARDの目標設定を上回る100％の遵守を独自の目標として掲げ、2024年内にこれを達成しました。今後も当社は未成年者飲酒を防止するために、関連団体と協力しながら様々な取り組みを進めていきます。

※　IARD＝International Alliance for Responsible Drinking（責任ある飲酒国際連盟）の略称。不適切な飲酒の撲滅と、責任ある飲酒を促進するという共通の目的のもとに、世界のビール、ワイン、スピリッツの製造業者である大手企業15社の加盟企業で構成される非営利団体。

３）技術革新による新たなビジネスモデルの出現

当社グループが国内外で事業を展開する、酒類・飲料・食品業界は、その製造販売に関して、技術革新による競争環境の変化が比較的少ない安定した業界でしたが、最近では、低アルコール飲料、ノンアルコールビールテイスト飲料、BACによる新たな飲用シーンの提案ができるようになり、最新デジタル技術を活用して“変化するWell-Being”に応えることで新たな価値の提供、AI活用による各種業務の効率化、あるいはアルコール代替品等、技術革新による新たなビジネスモデルの可能性も示されています。さらに、2020年以降世界中へ拡大した新型コロナウイルス感染症の影響により、テレワークの急激な普及や、EC等のオンラインチャネル利用の加速等、それまで将来的に発生すると想定されていた変化が前倒しで出現しています。

こうした環境変化や新たなビジネスモデルの出現により、当社グループ事業がコスト構造や顧客体験で劣後し、業界での主導権喪失や競争力の低下につながり、売上収益、事業利益の低下等、当社グループ業績に影響を及ぼす可能性があります。その一方で、当社グループがこのようなイノベーションを先導することによって、市場優位性獲得や、新規市場創出につなげることが期待できます。

当社グループは、このような状況に対して、単なるリスク対応に留まることなく技術革新を先取りすることを目指して、中長期経営方針において「DX＝BX※と捉え、３つの領域（プロセス、組織、ビジネスモデル）でのイノベーションを推進」及び「R&D（研究開発）機能の強化による既存商品価値の向上・新たな商材や市場の創造」を掲げ、領域を特定した戦略的DX及びR&D投資を推進していきます。

DX領域においては、グローバル調達プラットフォーム、グローバルサプライチェーンマネジメント、環境負荷等サステナビリティ情報の見える化といった生産性を向上するグローカル基盤を構築するとともに、新たな消費者データ、多様化・細分化する顧客ニーズの把握と新しい素材や製法による新たなビジネスモデルの開発、及びこれらのイノベーションを実現するためのデジタル技術やデータ活用スキルの習得とアジャイル型働き方の導入によるデジタルネイティブ組織への変革を推進します。

R&Dにおいては、中長期的な社会環境や競争環境の変化を見据え、メガトレンドから策定した未来シナリオとこれまでの研究で蓄積してきた技術・知見・ノウハウを踏まえ、変化するアルコールに関する価値観に対応した新たな価値創造、消費者の身体と心の健康の実現、サステナビリティ実現に向けた環境・気候変動リスクの軽減、及び新規事業につながる非凡なシーズの開発を重点領域と位置づけ、新たな価値創造やリスク軽減に向けた商品・技術開発への投資を推進します。さらに、革新的技術を速やかに製品やサービスに落とし込むためにプロトタイピング機能やアジャイル開発能力の拡充を図り、RHQとの連携をより強化しながら、迅速な成果導出へとつなげていきます。

また、米国サンフランシスコに投資運用会社を設立し、2023年１月から運用を開始したスタートアップ投資ファンドは、低アルコール飲料やノンアルコールビールテイスト飲料、成人向け清涼飲料など、将来大きく成長する可能性のある魅力的なブランドや、新たな販売手法や製造手法につながるテクノロジーを持った米国のスタートアップ企業にマイノリティ出資を行い、当社グループの市場優位性獲得や、新規市場創出につながるイノベーションに貢献することが期待できます。

※　DX＝BX：デジタル・トランスフォーメーション ＝ ビジネス・トランスフォーメーション

４）気候変動に関わるリスク

地球温暖化による気候変動は、干ばつや洪水といった異常気象の激化を引き起こし、世界中の人々の生活や多様な生態系に大きな影響を与えています。「自然の恵み」を享受して事業を行うアサヒグループにとって、気候変動問題への対策は重要な課題と認識しています。

当社グループは、「アサヒグループ環境ビジョン2050」の中で、「Beyondカーボンニュートラル」を2050年の世界のあるべき姿として掲げています。脱炭素社会に向けて、事業の枠を超えた社会全体におけるカーボン排出量が削減され、生物多様性が保全された世界を目指すため、バリューチェーンのCO2削減と生態系の保全の両立、CO2の排出量削減・吸収・回収の技術開発・展開などに取り組んでいきます。

将来的な気候変動が業績及び財政状態に重大な影響を与える可能性がある物理リスクを以下の通り認識しています。海外の生産拠点における干ばつが深刻化し、水需給が逼迫、水価格の高騰による操業コストが上昇する可能性があります。気温上昇（生育環境や労働環境の変化）・天候・自然災害・CO2濃度等が需給バランスや品質に影響し、主要な原材料価格が変動する可能性があります。さらに、必要な水資源が確保できない場合、操業停止による機会損失と工場移転費用が発生する可能性があります。異常気象の激甚化により、深刻な風水害及び土砂災害が発生することで生産ラインや物流が停止し、設備被害や機会損失、製品廃棄による損失が発生する可能性があります。

また、将来的な気候変動を見据えた脱炭素社会への移行リスクを以下の通り認識しています。炭素税が導入され、特にPETボトル等の製品原材料への価格転嫁や生産拠点の操業コストが上昇する可能性があります。水ストレスの高い地域の生産拠点において取水制限を受けて操業が停止、機会損失が発生する可能性があります。エシカル志向の高まりにより、環境配慮が不十分な製品があった場合、その需要が低下し、当社グループの売上に影響を与える可能性があります。

当社グループは、脱炭素社会の速やかな実現を目指し、CO2排出量ゼロを目指す中長期目標「アサヒカーボンゼロ」を設定しています。この中期目標として、Scope1,2※においては、2025年に40％削減、2030年に70％削減、Scope3※においても、2030年に30％削減（ともに2019年比）の目標を設定しています。その上で、長期目標として掲げていたScope1,2,3におけるCO2排出量ネットゼロの目標年を2040年へ前倒しし、今後更なる省エネルギー化や再生可能エネルギーの活用を推進していきます。また、グループ全体で水使用量削減に向けた取り組みを進めて、水リスクに対応していきます。

気候変動によるリスクと機会に関連する事業インパクトの評価及び対応策の立案が、持続可能な社会の実現及び事業の持続可能性に不可欠であると認識し「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD：Task Force on Climate-related Financial Disclosures）」の提言への賛同を表明しています。

※　Scope1は、自社（工場・オフィス・車など）での燃料の使用によるCO2の直接排出、Scope2は、自社が購入した電気・熱・蒸気の使用によるCO2の間接排出、Scope3は、自社のバリューチェーンからのCO2の排出を指します。

５）プラスチック使用

アサヒグループは、環境負荷低減に寄与しない容器包装への規制や、リサイクル素材やバイオ由来の素材の需要増加に伴うコスト増加、素材不足への対応が遅れることによる調達への影響、また、プラスチックに対する消費者の忌避感によって売上が減少する可能性を想定しており、そのリスク軽減に取り組む重要性を認識しています。

当社グループは、「アサヒグループ環境ビジョン2050」において2050年の世界のありたい姿として掲げた「容器包装廃棄物のない社会」の実現に向けて、「3R+Innovation」のもと推進してきたプラスチックの課題への対応を継続し、2030年までにPETボトルを100％、リサイクル素材またはバイオ由来の素材などへ切り替えることを目標とします。また、リデュースの取り組みや、環境負荷低減に寄与する新容器の開発にも取り組んでいきます。缶、びん、樽、紙など、その他の容器包装資材についても、3Rの観点から、省資源・軽量化・リサイクル性向上に努めます。それに基づき、グループ各社において様々な取り組みを進めています。

国内では、アサヒ飲料株式会社がリサイクルPET等リサイクル素材の使用、リデュースの推進、環境への配慮を前提とした新容器開発等に関する目標「容器包装2030」の達成に向けた取り組みを進めています。さらなる「ラベルレスボトル」製品の拡大やリサイクル素材活用拡大のために「ボトルtoボトル」の水平リサイクルを進めています。

業界の枠を超えた連携体制により使用済のプラスチックを再資源化する会社に共同出資も行い、中長期的なPET調達に向けた取り組みも強化しています。

また、2023年には飲料他社と共同で、複数の地方自治体との間で使用済みペットボトルを新たなペットボトルに再生する水平リサイクル「ボトルtoボトル」事業の連携協定を締結しました。各地で2024年から取り組みを開始し、プラスチック資源循環を推進しています。

海外では、オーストラリアの子会社Asahi Beverages Pty Ltdが、業界の枠を超えたパートナーシップ構築を通じて、PETボトルのリサイクルを推進しています。リサイクル大手企業や容器メーカーと合弁会社を設立し、2022年にはニューサウスウェールズ州でリサイクルPET樹脂のさらなる生産と供給のための工場を稼働しました。さらに2023年にビクトリア州で２拠点目のリサイクル工場の操業を開始しました。オーストラリアではミネラルウォーターブランド『Cool Ridge』でキャップとラベルを除いて、100％リサイクルPET樹脂を利用したボトルへ移行しています。

当社グループ全体として、プラスチックのリサイクル素材、バイオ由来の素材等のさらなる活用を推進していきます。

②　短中期的に顕在化が懸念されるリスク

１）主要原材料の調達リスク

当社がグローバルに事業展開する酒類・飲料・食品の製造においては、原材料の調達に関し、市況悪化による価格高騰、気候変動や自然災害及びパンデミック等による納期遅延や供給停止に陥るリスクがあります。このようなリスクに直面した場合、製造コストが上昇し、また製造数量が計画を下回ることで、グループの業績及び財政に大きな影響を及ぼす可能性があります。

このようなリスクに対し、当社では、コモディティリスクマネジメントポリシーを確立し、このポリシーのもと、特定コモディティについては、ガードレールに基づくヘッジを実践する等、グループグローバルで標準化したコモディティ管理の取り組みを行っています。

また、グループグローバル調達組織であるAsahi Global Procurement Pte. Ltd.が、コモディティ価格変動による影響の低減を目的に、グローバルリスクマネジメントコミッティを立ち上げ、グループの調達戦略をリードしています。

２）地政学的リスク

現在、当社グループは20を超える国に拠点を構え、グローバルに事業を展開しています。世界経済全体の動向に加え、当社グループが事業活動を展開する国・地域における政治、経済、社会、法規制、自然災害等の要素が、各事業に影響を与える可能性があります。

さらに、近年は、地政学的な要因が事業に影響を及ぼす可能性が高まっていると認識しています。例えば、ウクライナ情勢や中東情勢、台湾を巡る緊張の高まり、米国と中国の対立関係、自国第一主義の政策などの要因により、当社グループが事業を展開する複数の国・地域において、輸出入制限、新たな関税導入、差別的な措置、商品不買運動、技術の分断、データに関する規制等の具体的なリスクが想定され、同時に、今後の事業の強化やエリアの拡大を進める上でも影響を与える要素となります。地政学的な要因によりこれらのリスクが顕在化した場合には、当社グループの中長期経営方針の実行や業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループは、地政学的リスクに関する動向の情報収集と分析をもとに、リスクシナリオの策定及びリスクの把握を行い、その影響を低減するための適切な対策の検討を進めていきます。また、事業展開国・地域のカントリーリスクの調査、情報収集、評価をもとに、リスクを早期に認識し、顕在化する前に具体的かつ適切な対処をする取り組みも継続しています。

３）情報セキュリティ

当社グループは、高い市場競争力を確保するため、事業活動の多くをITシステムに依存しています。停電、災害、ソフトウェアや機器の欠陥、あるいはサイバー攻撃によって、事業活動の混乱、機密情報の喪失、個人情報の漏洩、詐欺被害、EU一般データ保護規則（GDPR）等の各国法令違反が発生する可能性があります。

このようなリスクが顕在化した場合、事業の中断、損害賠償請求やセキュリティ対策費用の増加等によるキャッシュアウト、GDPR違反による制裁金等により、当社グループの業績及び財政状態、並びに企業ブランド価値に影響を及ぼす可能性があります。

サイバー攻撃リスクの高まりへの対応としては2022年10月にグループ全体で遵守すべきサイバーセキュリティ基準を制定し、運用の徹底を図っています。当基準に準じて国内・海外グループ会社のサイバー攻撃対策状況を評価し、セキュリティ体制の維持及び向上に努めており、本件リスクが顕在化しないようにセキュリティの改善に取り組んでいます。また、当基準内でインシデント発生時の報告ルールを明示することでグループ全体でのインシデント情報を集約し、リスク対応の強化を目的とした体制整備も完了しています。

当社グループは、ビジネスの多様な分野における生成AIの活用を積極的に推進しています。我々は、この技術が企業の競争力を高める重要な要素であると認識しており、その有効な活用を通じて、業務効率の向上とイノベーションの促進を図っています。一方で、生成AIの使用に伴うリスクに対処するため、国内・海外グループ会社に適用される包括的なガイドラインを制定しました。このガイドラインは、生成AIの安全かつ責任ある使用を確実にするための運用基準と注意事項を定めており、リスクの軽減と管理に努めています。

また、オフィスのIT環境は高度なセキュリティ対策が施されていますが、工場などでの機器を制御し運用するシステムやその技術であるオペレーショナルテクノロジー（OT）環境はセキュリティ面で脆弱な場合があり、マルウェア等の攻撃対象となる可能性があります。当社グループは、当リスクの対策を定めた「OTセキュリティガイドライン」を制定、事業を展開している各地の生産拠点に導入しました。

４）多様で有能な人材の確保

中長期経営方針の目標達成には、多様な価値観や専門性を持つ社員の貢献が不可欠です。そのため、当社グループは社員の多様性を尊重し、一人ひとりの成長を支援する人材育成プログラムへの投資を増やし、必要に応じて、経営幹部や一般社員を外部から採用する取り組みを進めています。しかし、グローバルな事業の成長に伴う人材需要の増加や必要なスキルの変化、高度化により、多様で有能な経営幹部や一般社員の確保、育成、定着が難しく、中長期経営方針の戦略実行に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループは中長期経営方針で「目指す事業ポートフォリオの構築やコア戦略を支える高度な人的資本の確保」を掲げ、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンの推進を通じて、戦略を支える経営基盤を強化し、従業員のエンゲージメントを高める企業文化を醸成しています。定期的にエンゲージメント調査を実施し、望ましい企業文化の実現度を確認しています。

また、経営者候補の育成を計画的に進めるため、多様な人材の成長と活躍を促進する方針を明文化したグローバルタレントフィロソフィーやグループ全体で共通のコンピテンシーモデルを策定し、将来の経営幹部候補を育成するグローバルリーダーシッププログラムを実施し、人材パイプラインを拡充・強化しています。さらに、各地域の人材を可視化し、国籍や性別に関係なく適材適所で配置するためのタレントレビューを実施し、多様な有能な人材の活用を推進しています。新しいケイパビリティを獲得するために、社外からの人材登用も積極的に行っています。

③　継続的に顕在化を留意するリスク

１）大規模自然災害

2024年１月に能登半島で発生した地震が甚大な被害をもたらすなど、国内外問わず世界各地で地震、津波、台風、洪水等の自然災害に関連するリスクは年々高まっており、大規模災害が現実のものとなっています。このような大規模自然災害の発生により、従業員の被害、工場損壊、設備故障及びユーティリティー（電気、ガス、水）遮断により製造が停止、倉庫損壊及び保管製品破損により出荷が停止、並びに物流機能停止により原材料資材の調達及び製品の出荷が不能になる可能性があります。さらに、事務所施設の損壊、交通機関マヒによる従業員の通勤不能、及びシステム障害に伴う重要データの消失等もあわせて、事業活動が停止する可能性があります。事業活動の復旧に長期を要した場合、施設等の改修に多額の費用が発生した場合、消費マインドが落ち込んだ場合等、当社グループの業績及び財政状態に影響を与える可能性があります。

当社グループは、大規模災害が発生した際に、いち早く従業員及びその家族の安否を確認する仕組みを導入するとともに、大規模地震を含め災害リスクが高い日本においては、早急に被災地の被害状況を把握するため、災害時優先電話や災害用無線の配備をはじめとした緊急時通信体制の強化を進めています。そのうえで、定期的な訓練を実施することで、有事の対応力を強化するとともに、災害対応意識の啓発に努めています。

また、生産工場では、建物倒壊対策のため、全建物を対象に耐震診断を実施しており、対策が必要な物件については、順次計画的に補強工事を実施しています。ボイラー、冷凍機等の大型エネルギー供給設備には大地震（震度５弱相当）を検知すると、安全に自動停止する機能が付属し、大型ビール工場では電力供給が遮断した場合でも、自家発電によりタンクを冷却させることで、半製品の大量腐敗を防止する等２次災害のリスク低減対策を進めています。

また、主要グループ会社において、過去の防災対策の実績及び自然災害の経験を踏まえた「事業継続計画（BCP）」の策定を行い、主要商品の供給を継続するための需給調整機能を早急に復旧する体制を構築するとともに、受発注処理等に関する重要なデータを処理するサーバーセンターのバックアップセンターを設置する等、大規模な自然災害が起こった場合であっても被災地以外での事業活動が継続出来るように備えています。

なお、大規模な災害等が発生した際には、代表執行役社長Group CEOを本部長とした「緊急事態対策本部」を設置して対応する危機管理体制を構築しており、平常時のリスクマネジメントにおいて、顕在化した際に即時対応を要するリスクを抽出し、その影響度と必要な対応を想定することで、危機発生時にクライシスマネジメントへ寸断なく移行できるよう準備しています。あわせて、危機の類型に応じてRHQと当社の役割を明確にするとともに、危機発生時の情報ラインの整流化を図り、グローバルなクライシスマネジメント体制の強化も進めています。

これらの事前対策により災害による被害の最小化、当社グループの業績及び財政状態に対する影響の低減に努めています。

２）人権尊重に関わるリスク

近年、企業による人権尊重の活動を義務付ける気運は高まり、ステークホルダーからの企業の人権デューデリジェンス活動への期待も一層強まっています。こうした動向を背景に、自社の事業活動に関連する人権リスクに対して適切な対策が講じられない場合は、法令違反や経済的損失などのリスクが増大し中長期経営方針の事業遂行及び目標達成を阻害する可能性があります。

当社グループは、グローバルな企業グループとして、自社の事業活動が環境や人権に与える潜在的または実際的な影響を十分に認識しており、人権尊重をビジネスの基盤と位置付けています。2023年末には人権に関する最上位方針である「アサヒグループ人権方針」を改訂し、2024年以降、国連「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGPs）」に準拠する取り組みを推進しています。さらに、人権方針を反映した事業活動の推進や全従業員の人権尊重への理解浸透も不可欠であるという認識のもと、活動を強化しています。

当社グループは、サプライチェーンと自社従業員に関する人権デューデリジェンス、及び人権侵害への被害者への救済の仕組みの構築・運用を優先事項として取り組んでいます。

サプライチェーンにおける人権デューデリジェンスについては、2023年に、2030年までに原材料一次サプライヤー（年間10万ドル以上取引のある既存の原材料及び包装資材のサプライヤー）へのリスクアセスメントを100％実施する目標を定め、2024年８月に「アサヒグループ責任ある調達プログラム」を策定し、原材料一次サプライヤーへのリスクアセスメントを段階的に進めています。

自社従業員に関する人権デューデリジェンスについては、2030年までにすべての事業展開国（ディストリビューターを通じた輸出事業を除く）においてUNGPsに準拠した活動が実行されており、継続的にPDCAをモニタリングできている状態を目指しています。2024年は高リスク国の全生産拠点におけるリスクアセスメントとその一部で第三者現地監査を実施しました。これらの結果に基づく是正対応も着実に進めています。

人権侵害の被害者への救済の仕組みの構築・運用については、2024年５月に事業展開国の現地語に対応可能な新しい内部通報制度「Speak Up」の運用を開始しました。24時間365日すべてのステークホルダーが通報しやすい環境を整備し、コンプライアンス問題や人権侵害を早期に認識して対応することを目指しています。

３）法規制とソフトローのコンプライアンス

当社グループは事業の遂行にあたって、食品衛生法、製造物責任法、労働関連規制、贈収賄規制、競争法、GDPR等の個人情報保護規則、環境関連法規等の様々な法規制の適用を受けています。これらの法令が変更される、又は予期し得ない法律、規制等が新たに導入される等の理由による法令違反や社会規範に反した行動等により、法令による処罰・訴訟の提起・社会的制裁を受け、規制遵守対応のためのコストが増加し、又はお客様をはじめとしたステークホルダーの信頼を失うことにより、レピュテーションやブランド価値が毀損し、当社グループの業績及び財政状態に影響を与える可能性があります。

当社グループは、事業活動を行う全ての国・地域において、適用される法令・ルールを遵守することを含め、「Asahi Group Philosophy」で示したステークホルダーに対する５つのPrinciplesに基づき、企業倫理・コンプライアンスを実践するための「アサヒグループ行動規範」を制定し、グループ全体での実践を推進しています。そして、代表執行役社長Group CEOが委員長を務め、代表執行役社長Group CEO以下の執行役、Group CxO及び委員長が任命したFunctionのHeadで構成される「コンプライアンス委員会」を設置し、グループ全体の企業倫理・コンプライアンスを推進・監督するとともに、「アサヒグループ行動規範」に関する社員の研修等を通じてコンプライアンスのレベルを高め、法令違反や社会規範に反した行為等の発生可能性を低減するよう努めています。

④　個別戦略リスクのヒートマップ

⑤　個別戦略リスクの経営方針・戦略との関連性

(3）その他リスク

１）品質について

当社グループは、研究開発、調達、生産、物流、販売、お客様とのコミュニケーションに至る全てのプロセスにおいて、お客様の期待を超える商品・サービスを提供することで、お客様の満足を追求することをグループ品質基本方針とし、いずれのグループ会社も品質を通して、お客様との信頼関係を築くことに不断の努力を続けています。お客様の健康に密接に関連する事業を展開しているため、万一、不測の事態により、お客様の健康を脅かす可能性が生じたときは、お客様の安全を最優先に考え、迅速に対応します。

しかしながら、万一、品質に問題が生じて、商品の安全性に疑義が持たれた場合には、商品の回収や製造の中止を余儀なくされ、その対応に費用や時間を要するだけでなく、お客様からの信頼を失う可能性があります。このような事象が発生した場合、中長期経営方針に掲げた「既存地域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大」の未達を含む、当社グループの業績及び財政状態、並びにレピュテーション及びブランド価値に対して影響を及ぼす可能性があります。

当社グループは、品質リスク低減を目的とした品質保証レベル向上の取り組みとして、サプライチェーンの全てのプロセスにおいて、品質に影響を与える業務や注意すべき事項を抽出し、その点検と是正による改善のPDCAサイクルをグローバル共通の仕組みとして展開しています。

また、食の安全に関わる分野においては、研究開発部門を中心に微生物・農薬・カビ毒・重金属・樹脂・放射性物質等多岐にわたる最新の分析技術を開発しており、グループ内の連携によりグローバルでの品質保証活動を展開する体制・仕組みを通じて、技術面からグループ全体をサポートしています。

さらに、各グループ会社の商品特性や製造工場の環境に応じて、国際的な品質・食品安全マネジメントシステムの考え方を取り入れ、必要に応じて外部認証取得しています。

２）財務リスク

為替変動：　　　　　当社グループはグローバルに事業を展開しているため為替リスクを負っています。このうち、海外子会社及び関連会社における資産や負債については円高が進行すると在外営業活動体の換算差額を通じて自己資本が減少するリスクがあります。このため、必要に応じて為替リスクのヘッジをする等の施策を実行していますが、完全にリスクが回避できるわけではありません。また、海外連結子会社等の損益の連結純利益に占める割合が比較的高く、これらの収益の多くが外貨建てであり、当社の報告通貨が円であることから、外国通貨に対して円高が進むと、連結純利益にマイナスのインパクトを与えます。一方、本国で行う輸出入、及び外国間等の貿易取引から発生する、外貨建債権及び債務等は為替レートの変動によるリスクを有しておりますが、このリスクは為替予約等と相殺されるため影響は限定されます。

金利変動：　　　　　当社グループは銀行預金や国債等の金融資産及び銀行借入金や社債、リース負債等の負債を保有しております。これらの資産及び負債に係る金利の変動は受取利息及び支払利息の増減、あるいは金融資産及び金融負債の価値に影響を与え、当社グループの業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。当社グループは、金利リスクを回避する目的で、金利を実質的に固定化する金利スワップを利用することがあります。またヘッジ会計の要件を満たす取引については、ヘッジ会計を適用しております。

格付低下：　　　　　当社グループに対する外部格付機関による格付けが引き下げとなり、当社グループの資本・資金調達の取引条件の悪化、もしくは取引そのものが制限される場合には、当社グループの業務運営や業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

保有資産の価格変動：当社グループが保有する土地や有価証券等の資産価値の下落や事業環境の変化等があった場合、当社グループの業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

３）税務リスク

当社グループはグローバルに事業を展開しており、本国をはじめとする、各国の税制による適用を受けており、予期し得ない改正や税務当局からの更正処分を受けた場合、大幅なコストの増加、競争環境の悪化、事業活動の制限等が懸念され、当社グループの業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

４）訴訟リスク

当社グループは、事業を遂行していくうえで、訴訟を提起される可能性があります。万一当社グループが訴訟を提起された場合、また訴訟の結果によっては、当社グループの業績及び財政状態に影響を及ぼす可能性があります。

### ４【経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析】

（業績等の概要）

(1）業績

当期における世界経済は、米国においては、底堅い個人消費を背景に景気は堅調に推移し、欧州においては、インフレ圧力の緩和とともに、景気の持ち直しが見られました。また、日本においても、物価高騰の影響を受けつつも、雇用・所得環境の改善に伴う個人消費の増加により、景気は緩やかな回復の兆しが見られました。

こうした状況のなかアサヒグループは、『中長期経営方針』に基づき、各地域におけるプレミアム戦略の推進などによる事業ポートフォリオの強靭化に取り組みました。また、サステナビリティと経営の統合をはじめとしたコア戦略の一層の推進に加えて、真のグローバル化に向けた人的資本の高度化やグループガバナンスの強化により、長期戦略を支える経営基盤を強化しました。

その結果、アサヒグループの売上収益は２兆9,394億２千２百万円（前期比6.2％増）となりました。また、利益については、事業利益※１は2,851億２千１百万円（前期比8.1％増）、営業利益は2,690億５千２百万円（前期比9.8％増）、親会社の所有者に帰属する当期利益は1,920億８千万円（前期比17.1％増）、調整後親会社の所有者に帰属する当期利益※２は1,829億７千７百万円（前期比10.5％増）となりました。

なお、為替変動による影響を除くと、売上収益は前期比2.1％の増収、事業利益は前期比3.7％の増益となりました。※３

※１　事業利益とは、売上収益から売上原価並びに販売費及び一般管理費を控除した、恒常的な事業の業績を測る当社独自の利益指標です。

※２　調整後親会社の所有者に帰属する当期利益とは、親会社の所有者に帰属する当期利益から事業ポートフォリオ再構築及び減損損失など一時的な特殊要因を控除したものです。

※３　2024年の外貨金額を、2023年の為替レートで円換算して比較しています。

アサヒグループの実績　　　　　　　　　（単位：百万円）

| 実績 | 前期比
売上収益 | 2,939,422 | 6.2％
事業利益 | 285,121 | 8.1％
営業利益 | 269,052 | 9.8％
親会社の所有者に 帰属する当期利益 | 192,080 | 17.1％
調整後親会社の所有者 に帰属する当期利益 | 182,977 | 10.5％

当年度の財政状態の状況は、連結総資産は前年度末と比較して1,174億９千１百万円増加し、５兆4,034億５百万円、負債は前年度末と比較して907億７千８百万円減少し、２兆7,293億５千３百万円となりました。また、資本は前年度末に比べ2,082億７千万円増加し、２兆6,740億５千１百万円となりました。

セグメントの業績は次の通りです。各セグメントの売上収益はセグメント間の内部売上収益を含んでおります。

事業セグメント別の実績

（単位：百万円）

| 売上収益 | 前期比 | 事業利益 | 前期比 | 売上収益 事業利益率 | 営業利益 | 前期比
| 為替一定 |  | 為替一定
日本 | 1,362,874 | 0.0％ | 0.0％ | 134,903 | 12.9％ | 12.9％ | 9.9％ | 136,272 | 22.5％
欧州 | 781,005 | 13.4％ | 4.6％ | 101,140 | 18.9％ | 11.1％ | 13.0％ | 65,822 | 10.7％
オセアニア | 715,394 | 9.7％ | 2.4％ | 108,798 | △1.7％ | △8.2％ | 15.2％ | 81,844 | △8.7％
東南アジア | 66,138 | 14.4％ | 6.9％ | 1,862 | 33.2％ | 23.9％ | 2.8％ | 1,783 | 76.6％
その他 | 26,470 | 22.9％ | 19.0％ | 4,179 | △21.5％ | △22.4％ | 15.8％ | 3,844 | △25.7％
調整額計 | △12,459 | － | － | △26,333 | － | － | － | △20,516 | －
無形資産 償却費 | － | － | － | △39,430 | － | － | － | － | －
合計 | 2,939,422 | 6.2％ | 2.1％ | 285,121 | 8.1％ | 3.7％ | 9.7％ | 269,052 | 9.8％

※１　為替一定とは、当期の外貨金額を、前年同期の為替レートで円換算したものです。

※２　営業利益における無形資産償却費は各事業に配賦しています。

［日本］

日本においては、酒類、飲料、食品事業の主力ブランドに経営資源を投下するとともに、新たな価値提案の強化などにより、成長基盤の拡大に取り組みました。また、各事業の枠を超えたシナジー創出に加えて、人的資本や組織機能の高度化、サステナビリティへの取り組み推進などにより、日本全体の経営基盤を強化しました。

酒類事業では、ビール類において、「スーパードライ」の世界観に没入できるコンセプトショップを期間限定でオープンするなど広告・販売促進活動の強化に加え、『アサヒスーパードライ　ドライクリスタル』をリニューアルするなど、「スーパードライ」ブランドの価値向上に取り組みました。また、『アサヒ生ビール』の世界観を体験できる「出張マルエフ横丁」を展開するなど、ビールカテゴリーの更なる強化を図りました。洋酒においては、ニッカウヰスキー創業90周年の取り組みとして、マスターブランドの活性化や期間限定バー「THE NIKKA WHISKY TOKYO」の展開に加え、10月に『ニッカ　フロンティア』を全国発売するなど、新たなユーザーの獲得に取り組みました。RTD※１においては、『アサヒGINON（ジノン）』の全国発売に加え、『未来のレモンサワー』をエリア・数量限定で発売するなど、新価値創造を推進しました。アルコールテイスト飲料においては、『アサヒゼロ』の全国発売に加え、お酒を飲む人と飲まない人が共に楽しめる生活文化の創造を目指し、「スマートドリンキング」の推進に取り組みました。

飲料事業では、生誕140周年の「三ツ矢サイダー」や生誕120周年の「ウィルキンソン」ブランドにおいて、広告・販促活動の強化によるブランド価値向上や炭酸飲用者の拡大の取り組みに加え、緑茶ブランド『アサヒ 颯（そう）』のパッケージをリニューアルし香り高い味わいを訴求するなど、市場の活性化を図りました。また、健康な人の免疫機能の維持に役立つ機能が報告されている「L-92乳酸菌」を配合した機能性表示食品『三ツ矢免疫サポート』を発売するなど、健康志向を踏まえた価値提案に取り組みました。

食品事業では、「ミンティア」において、人気アニメとコラボレーションしたパッケージ商品の発売に加え、強いミントの清涼感が楽しめる『ミンティアブリーズ ウルトラブラック』をリニューアルするなど、ユーザー層の拡大を図りました。また、月経に関する機能性を訴求したフェムケア※２商品『わたしプロローグ』を発売するなど、女性の健康課題解決への貢献にも取り組みました。

以上の結果、売上収益は、外食事業からの撤退による減収影響などはありましたが、酒類事業、飲料事業、食品事業が増収となり、１兆3,628億７千４百万円（前期比0.0％増）となりました。

事業利益は、原材料関連費用の増加などの影響はあったものの、価格改定の効果や各種コストの効率化などにより、1,349億３百万円（前期比12.9％増）となりました。

※１　RTD：Ready To Drinkの略。購入後、そのまま飲用可能な缶チューハイなどを指します。

※２　フェムケアとは、女性の体や健康をケアすることです。

［欧州］

欧州においては、各国のプレミアム戦略に基づく競争優位性の向上に加えて、『Asahi Super Dry』や『Peroni Nastro Azzurro』を軸とした世界的なパートナーシップの活用などにより、グローバルブランドの認知度向上を図りました。また、「環境」や「コミュニティ」を中心としたサステナビリティへの取り組みを強化することなどにより、成長基盤を更に拡大しました。

欧州の主要地域では、チェコにおいて、『Pilsner Urquell』や『Radegast』などの主力ブランドにおけるプロモーションを強化したことに加えて、新たな消費者の開拓に向けて、苦みとアルコール度数を抑えたラガービール『Proud』を発売しました。また、イタリアでのプレミアムラガービール『Raffo Lavorazione Grezza』の発売に加えて、ルーマニアでの『Kozel』や『Ciucas』におけるフェスティバルへの協賛や参加などにより、ブランド価値の向上に取り組みました。さらに、ノンアルコールビールにおいて、チェコの『Birell』からカフェインなどを加えた新たなシリーズの発売や、ポーランドの『Lech Free』や『Tyskie 0.0％』、ルーマニアの『Ursus Cooler』などを積極的に展開し、新たな飲用機会の創出に向けた取り組みを強化しました。

グローバルブランドの拡大展開では、『Asahi Super Dry』において、ラグビーワールドカップのパートナーシップを2029年大会まで延長したほか、「City Football Group」とのパートナーシップを活かしたマーケティング活動に取り組みました。『Peroni Nastro Azzurro』においては、プレミアムな世界観を演出するためのプロモーションを展開したほか、F1チーム「Scuderia Ferrari」と新たなパートナーシップを開始したノンアルコールビール『Peroni Nastro Azzurro 0.0％』において、F1のイタリアグランプリを記念して、ブランド体験型の施設「The House of Peroni Nastro Azzurro 0.0％」をミラノに期間限定で展開するなど、グローバルでのブランド認知度の向上に努めました。

以上の結果、売上収益は、各国のプレミアムビールやノンアルコールビール、グローバルブランドなどが好調に推移したことで、7,810億５百万円（前期比13.4％増）となりました。

事業利益は、人件費などは増加しましたが、増収効果や各種コストの効率化を推進したことにより、1,011億４千万円（前期比18.9％増）となりました。

なお、為替変動による影響を除くと、売上収益は前期比4.6％の増収、事業利益は前期比11.1％の増益となりました。

［オセアニア］

オセアニアにおいては、『Great Northern』など主力ブランドを中心とした持続的な成長に加え、酒類と飲料事業の強みを活かしたマルチビバレッジ戦略により、商品ポートフォリオの強化を図りました。また、各種オペレーションの最適化などによる収益構造改革やサステナビリティを重視した新価値提案などにより、事業基盤を一層強化しました。

酒類事業では、主力ブランドの『Victoria Bitter』において、高まる健康需要に応えるべく低糖質のビールを新たに発売しました。また、『Peroni Nastro Azzurro』や『Somersby』ブランドにおいて全豪オープンテニストーナメントとのスポンサーシップを継続したほか、RTDブランド『Hard Rated』の新たなフレーバーの発売や、「Nikka」ブランドの拡販を加速しました。さらに、プレミアムスピリッツ製造販売企業であるNever Never社を買収するなど、ブランド力の強化とさまざまなニーズに対応した酒類事業全体のポートフォリオ拡充を図りました。

飲料事業では、「Pepsi」ブランドにおいてリニューアルを行い伝統的な価値観と最新のトレンドを融合させたほか、「Schweppes」ブランドにおいて国立美術館とのパートナーシップを強化するなど、主力ブランドの価値向上に取り組みました。

さらに、豪州では、先住民社会との協調活動を通じて、コミュニティのウエルビーイングを尊重するなど、展開地域との「つながり」を強化するとともに、ニューサウスウェールズ州最大の太陽光発電プロジェクトから電力調達を開始するなど、サステナビリティの取り組みを推進しました。

以上の結果、売上収益は、酒類事業の主力ブランドの販売減少はあったものの、飲料事業の好調などにより、7,153億９千４百万円（前期比9.7％増）となりました。

事業利益は、原材料関連の費用増加などの影響により、1,087億９千８百万円（前期比1.7％減）となりました。

なお、為替変動による影響を除くと、売上収益は前期比2.4％の増収、事業利益は前期比8.2％の減益となりました。

［東南アジア］

東南アジアにおいては、自社ブランドを中心とした主力ブランドへの投資強化や販売チャネルの最適化を推進し、マレーシアなど展開国における収益性向上の取り組みを推進しました。また、健康需要の取り込みやDX投資、人材育成などの強化を通じて、成長基盤の拡大を図りました。

マレーシアでは、「WONDA」において地元の人気キャラクターとのコラボ商品である『Wonda Kluang Coffee』を新発売し、地域に即した価値提案を消費者へ訴求することでブランド力を強化しました。また、『Goodday』では、eスポーツ向けのマーケティングを積極的に展開することで、幅広い年齢層のユーザーに対して、革新的な価値提案を図りました。

以上の結果、売上収益は、主力ブランドの販売が好調に推移したことに加え、価格改定の効果や為替変動の影響などにより、661億３千８百万円（前期比14.4％増）となりました。

事業利益は、固定費全般の効率化などを推進したことにより、18億６千２百万円（前期比33.2％増）となりました。

なお、為替変動による影響を除くと、売上収益は前期比6.9％の増収、事業利益は前期比23.9％の増益となりました。

［その他］

その他については、売上収益は264億７千万円（前期比22.9％増）、事業利益は41億７千９百万円（前期比21.5％減）となりました。

［『中長期経営方針』の中期的なガイドラインの進捗］

「主要指標のガイドライン」については、各地域におけるプレミアム戦略の推進や適切な価格戦略による売上単価の向上に取り組みましたが、インフレの進行や原材料価格の上昇に加えて、将来を見据えたブランド投資の拡大などにより、事業利益（為替一定ベース）及びEPS（調整後）はガイドラインを下回りました。フリー・キャッシュ・フロー（FCF)については、有形固定資産の売却や運転資本の圧縮などのキャッシュ創出により、ガイドラインを上回りました。

「財務方針のガイドライン」については、FCFを金融債務の削減に充当したことなどにより、Net Debt/EBITDA※１はガイドライン以上に低下させることができました。また、株主還元については、当期は１株当たりの配当額を49円※２に増額することにより、配当性向のガイドラインを上回りました。

※１　Net Debt/EBITDA（EBITDA純有利子負債倍率）＝（金融債務－現預金）／EBITDA

※２　2024年10月１日を効力発生日とする株式分割（１株につき３株の割合）を考慮し、当該効力発生日以前の１株当たりの配当金を調整のうえ、記載しております。

■主要指標のガイドライン

| ３年程度を想定したガイドライン | 2022-24年進捗
事業利益 | ・CAGR（年平均成長率）：一桁台後半※１ | CAGR：4.7％
ＥＰＳ（調整後※２） | ・CAGR（年平均成長率）：一桁台後半 | CAGR：5.9％
ＦＣＦ※３ | ・年平均2,000億円以上 | 年平均：2,530億円

※１　為替一定ベース

※２　調整後とは、事業ポートフォリオの再構築や減損損失など一時的な特殊要因を除いたものです。

※３　FCF＝営業CF-投資CF　（M&A等の事業再構築を除く）

（注）「主要指標のガイドライン」におけるFCFの金額は、表示単位未満を四捨五入して表示しております。

■財務方針のガイドライン

| 2022年以降のガイドライン | 2024年実績
成長投資・債務削減 | ・FCFは債務削減へ優先的に充当し、成長投資への余力を高める ・Net Debt/EBITDAは2024年に３倍程度を目指す （劣後債の50％はNet Debtから除いて算出） | 2.49倍
株主還元 | ・配当性向※35％程度を目途とした安定的な増配 （配当性向は2025年までに40％を目指す） | 40.6％

※　配当性向は、親会社の所有者に帰属する当期利益から事業ポートフォリオ再構築及び減損損失などに係る一時的な損益（税金費用控除後）を控除して算出しております。

(2）キャッシュ・フローの状況

当年度の営業活動によるキャッシュ・フローは、税引前利益が2,669億９千万円となりましたが、法人所得税等の支払による減少があった一方で、減価償却費等の非キャッシュ項目による増加や運転資本の効率化により、4,037億２千３百万円（前期比：561億７千５百万円の収入増）の収入となりました。

投資活動によるキャッシュ・フローは、有形固定資産の取得による支出などにより、1,186億６千５百万円（前期比：９億５千２百万円の支出増）の支出となりました。

財務活動によるキャッシュ・フローは、社債の発行による収入があった一方で、社債の償還や借入金の返済による支出などがあり、2,727億８千４百万円（前期比：460億３千８百万円の支出増）の支出となりました。

以上の結果、当年度末では、前年度末と比較して現金及び現金同等物の残高は240億１千６百万円増加し、839億６千１百万円となりました。

（生産、受注及び販売の状況）

(1）生産実績

当年度におけるセグメントごとの生産実績は以下の通りであります。

セグメントの名称 | 金額 | 前期比
日本 | 1,281,852 | 百万円 | 0.9％
欧州 | 623,466 | 百万円 | 10.3％
オセアニア | 598,264 | 百万円 | 7.7％
東南アジア | 53,232 | 百万円 | 14.9％

（注）１　金額は、販売価額によっております。

２　IFRS会計基準に基づく金額を記載しております。

３　日本の生産高には、外部への製造委託を含めております。

(2）受注実績

当社グループでは受注生産はほとんど行っておりません。

(3）販売実績

当年度におけるセグメントごとの販売実績は以下の通りであります。

セグメントの名称 | 金額 | 前期比
日本 | 1,362,874 | 百万円 | 0.0％
欧州 | 781,005 | 百万円 | 13.4％
オセアニア | 715,394 | 百万円 | 9.7％
東南アジア | 66,138 | 百万円 | 14.4％
その他 | 26,470 | 百万円 | 22.9％
調整額 | △12,459 | 百万円 | －
合計 | 2,939,422 | 百万円 | 6.2％

（注）１　調整額はセグメント間取引であります。

２　主な相手先別の販売実績及び当該販売実績の総販売実績に対する割合については、外部顧客への売上収益のうち、総販売高の10％以上を占める相手先がないため、記載を省略しております。

（経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析・検討内容）

当年度の財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析は以下の通りであります。

(1）重要性がある会計方針及び見積り

当社の連結財務諸表は、IFRS会計基準に準拠して作成されております。この連結財務諸表の作成にあたり、見積りが必要となる事項につきましては、合理的な基準に基づき、会計上の見積りを行っております。

詳細につきましては、「第５　経理の状況　１　連結財務諸表等　連結財務諸表注記　６　重要な会計上の見積り及び判断」に記載しております。

(2）当年度の経営成績の分析

①　売上収益

アサヒグループの当年度の売上収益は、前期比6.2％増、1,703億３千１百万円増収の２兆9,394億２千２百万円となりました。日本においては、外食事業からの撤退による減収影響などはありましたが、酒類事業、飲料事業、食品事業が増収となり、前期比0.0％増の１兆3,628億７千４百万円となりました。欧州においては、各国のプレミアムビールやノンアルコールビール、グローバルブランドなどが好調に推移したことで、前期比13.4％増の7,810億５百万円となりました。オセアニアにおいては、酒類事業の主力ブランドの販売減少はあったものの、飲料事業の好調などにより、前期比9.7％増の7,153億９千４百万円となりました。東南アジアにおいては、主力ブランドの販売が好調に推移したことに加え、価格改定の効果や為替変動の影響などにより、前期比14.4％増の661億３千８百万円となりました。その他においては、前期比22.9％増の264億７千万円となりました。

②　事業利益

当年度の事業利益は、前期比8.1％増、214億４千１百万円増益の2,851億２千１百万円となりました。日本においては、原材料関連費用の増加などの影響はあったものの、価格改定の効果や各種コストの効率化などにより、前期比12.9％増の1,349億３百万円となりました。欧州においては、人件費などは増加しましたが、増収効果や各種コストの効率化を推進したことにより、前期比18.9％増の1,011億４千万円となりました。オセアニアにおいては、原材料関連の費用増加などの影響により、前期比1.7％減の1,087億９千８百万円となりました。東南アジアにおいては、固定費全般の効率化などを推進したことにより、前期比33.2％増の18億６千２百万円となりました。その他においては、前期比21.5％減の41億７千９百万円となりました。

③　営業利益

営業利益は、事業利益の増益などにより、前期比9.8％増、240億５千３百万円増益の2,690億５千２百万円となりました。

④　税引前利益

当年度の税引前利益は、営業利益の増益に加え、金融収益が前期比28.7％増、40億５千８百万円増加の181億７千６百万円となったことや、金融費用が前期比14.7％増、26億６千５百万円増加の207億８千７百万円となったことなどにより、前期比10.4％増、251億１千８百万円増益の2,669億９千万円となりました。

⑤　親会社の所有者に帰属する当期利益

親会社の所有者に帰属する当期利益は、税引前利益の増益などにより、前期比17.1％増、280億７百万円増益の1,920億８千万円となりました。

また、基本的１株当たり利益は126.66円（前期107.94円）となり、親会社所有者帰属持分比率は49.4％（前期46.5％）となりました。

また、事業ポートフォリオ再構築など一時的な特殊要因を除いた親会社の所有者に帰属する当期利益を算出に用いた調整後基本的１株当たり利益は120.65円（前期108.97円）となりました。

なお、当社は、2024年10月１日付で普通株式１株につき３株の割合で株式分割を行っております。前年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定して、基本的１株当たり利益及び調整後基本的１株当たり利益を算定しております。

(3）財政状態の分析

①　総資産

当年度の連結総資産は、為替相場の変動によるのれん及び無形資産を含む外貨建資産の増加等により、総資産は前年度末と比較して1,174億９千１百万円増加し、５兆4,034億５百万円となりました。

②　負債

負債は、社債及び借入金の減少等により、前年度末と比較して907億７千８百万円減少し、２兆7,293億５千３百万円となりました。

③　資本

資本は、前年度末に比べ2,082億７千万円増加し、２兆6,740億５千１百万円となりました。これは、配当金支出により利益剰余金が減少したものの、親会社の所有者に帰属する当期利益の計上により利益剰余金が増加したこと及び為替相場の変動により在外営業活動体の換算差額が増加したこと等によるものです。

この結果、親会社所有者帰属持分比率は49.4％となりました。

また、事業ポートフォリオ再構築や為替変動など一時的な特殊要因を除いた「親会社の所有者に帰属する当期利益」及び「親会社の所有者に帰属する持分合計」を算出に用いた調整後親会社所有者帰属持分当期利益率は10.7％（前期10.3％）となりました。

(4）資本の財源及び資金の流動性についての分析

①　キャッシュ・フロー分析

キャッシュ・フローの状況につきましては、「（業績等の概要）　(2）キャッシュ・フローの状況」に記載の通りであります。

また、キャッシュ・フロー指標のトレンドは、以下の通りであります。

| 前年度 | 当年度
親会社所有者帰属持分比率（％） | 46.5 | 49.4
時価ベースの親会社所有者帰属 持分比率（％） | 50.4 | 46.1
キャッシュ・フロー対有利子 負債比率（年） | 6.2 | 3.5
インタレスト・カバレッジ・ レシオ（倍） | 27.5 | 25.7

（注）親会社所有者帰属持分比率：親会社の所有者に帰属する持分／総資産

時価ベースの親会社所有者帰属持分比率：株式時価総額／総資産

キャッシュ・フロー対有利子負債比率：有利子負債／キャッシュ・フロー

インタレスト・カバレッジ・レシオ：キャッシュ・フロー／利払い

※　各指標はいずれも連結ベースの財務数値により算出しております。

※　株式時価総額は自己株式を除く発行済株式数をベースに計算しております。

※　キャッシュ・フローは営業キャッシュ・フローを使用しております。

②　資金の調達

アサヒグループの資金の源泉は、主として営業活動からのキャッシュ・フローと金融機関からの借入、社債の発行からなります。当社は経営方針として、有利子負債残高の圧縮を基本として掲げておりますが、「事業基盤強化・効率化を目指した設備投資」及び「Ｍ＆Ａを含む戦略的事業投資」については資金需要に応じて金融債務を柔軟に活用することとしております。一方、運転資金需要については、短期借入金及びコマーシャル・ペーパーでまかなうことを基本としております。

③　資金の流動性

当社及び主要な連結子会社はＣＭＳ（キャッシュマネジメントシステム）を導入しており、各社における余剰資金を当社へ集中し、一元管理を行うことにより、資金効率の向上と金融費用の極小化を図っております。

(5）戦略的現状と見通し

2025年度は、地政学リスクはより複雑化するとともに、インフレによる経済減速リスクなどが懸念されます。そうした環境のなかで当社は、引き続き『中長期経営方針』に基づき、各地域におけるプレミアム戦略の推進やグローバルブランドの拡大展開に加えて、BAC※１への投資強化などによる事業ポートフォリオの強靭化を図ります。また、サステナビリティと経営の統合をはじめとしたコア戦略に加えて、グループガバナンス体制の一層の進化やグローバル調達機能の高度化など、各事業の総和を超える企業価値の向上に取り組みます。

日本においては、酒類、飲料、食品事業の主力ブランドの強化に加え、高付加価値商品の展開を中心とした新たな価値提案により、成長基盤の拡大に取り組みます。また、各事業の枠を超えたシナジー創出による収益性向上に加えて、人的資本の高度化、サステナビリティへの取り組み推進などにより、持続的な成長に向けた経営基盤の強化を図ります。

欧州においては、主要国におけるプレミアムビールやノンアルコールビールの強化に加えて、世界的なパートナーシップなどを活用した『Asahi Super Dry』と『Peroni Nastro Azzurro』の拡大展開により、グローバルブランドの認知度向上を図ります。また、サステナビリティの取り組みやDXを推進することにより、成長基盤を更に強化します。

オセアニアにおいては、ビールの主力ブランドを中心とした商品ポートフォリオの再構築に加え、高付加価値なRTD※２の展開などによるプレミアム化の促進、飲料事業における成長領域への参入など酒類と飲料事業の強みを活かしたマルチビバレッジ戦略を推進します。また、DXの加速やサプライチェーンの効率化による収益構造改革や、サステナビリティを重視した新価値提案などにより、事業基盤を一層強化します。

東南アジアにおいては、自社ブランドを中心とした主力ブランドへの投資強化や販売チャネルの最適化を推進し、マレーシアやシンガポールなど展開国における収益性向上を図ります。また、サステナビリティを経営の中心に据えることで、持続可能な事業基盤の構築を図ります。

なお、当社はこれまでに、日本・欧州・オセアニア・東南アジアでの4RHQ※３体制を基盤としてきましたが、2025年４月１日からオセアニアと東南アジアのRHQを統合し3RHQ体制へ変更します。オセアニアと東南アジア・南アジアでの酒類・飲料事業の統合を通じてマルチビバレッジ戦略を強化し、東アジアでの酒類事業は、日本の事業を担うアサヒグループジャパン株式会社の強固なブランド、開発力、サプライチェーンなどを活かすことで、これまで以上に競争優位性を高めていきます。

※１　BAC：Beer Adjacent Categoriesの略。低アルコール飲料、ノンアルコールビール、成人向け清涼飲料など、ビール隣接カテゴリーを指します。

※２　RTD：Ready To Drinkの略。購入後、そのまま飲用可能な缶チューハイなどを指します。

※３　RHQ：Regional Headquarters（地域統括会社）を指します。

(6）経営者の問題認識と今後の方針について

経営者の問題認識と今後の方針につきましては、この文中に記載したほか、「１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等」に記載の通りであります。

(7）経営成績に重要な影響を与える要因について

経営成績に重要な影響を与える要因につきましては、「３　事業等のリスク」に記載の通りであります。

### ５【経営上の重要な契約等】

業務提携等に関する契約

会社名 | 契約事項 | 契約締結先 | 締結年月 | 発効年月 | 有効期限
Asahi Beer (China) Investment Co., Ltd.(連結子会社) | 中国における「アサヒスーパードライ」等の製造ライセンス供与のための「深圳青島酒朝日有限公司」の合弁契約 | 青島酒股份有限公司 伊藤忠商事株式会社 日鉄物産株式会社 | 1997年 10月 | 1998年 ８月 | 2054年 ７月
アサヒビール 株式会社 （連結子会社） | 沖縄県及び鹿児島県奄美大島群島を除く日本における「アサヒ　オリオンドラフト」等の販売契約 | オリオンビール株式会社 | 2020年 ７月 | 2020年 ７月 | 自動更新
アサヒビール 株式会社 （連結子会社） | 沖縄県における「アサヒスーパードライ」等の製造販売ライセンスの供与契約 | オリオンビール株式会社 | 2003年 ５月 | 2003年 ５月 | 自動更新
アサヒグループ ホールディングス 株式会社 （提出会社） | 飲料事業、チルド事業、食品事業、海外事業、調達・物流等の機能面における業務提携契約 | カゴメ株式会社 | 2007年 ２月 | 2007年 ２月 | 自動更新
アサヒ飲料 株式会社 （連結子会社） | 「シャンソン十六茶」バルクの継続的売買及び商標の使用許諾に関する契約 （注） | 株式会社シャンソン化粧品 | 1998年 12月 | 1998年 12月 | 自動更新
Asahi Europe & International Ltd （連結子会社） | 英国においてFullers, Smith & Turner社が運営するパブに対するビール等の飲料の供給契約 | Fuller, Smith & Turner plc | 2019年 ４月 | 2019年 ４月 | 2029年 ４月
CUB PTY LTD （連結子会社）、 （CUBの義務履行に関する保証のみ） アサヒグループ ホールディングス 株式会社 （提出会社） | 豪州におけるCorona・Lowenbrau等のビールの継続的供給及びブランドの使用許諾に関する契約（但し、2021年１月５日付けでHeineken社に売却された、Stella Artois及びBeck’sに関する保証債務は消滅） | ANHEUSER-BUSCH INBEV SA/NV | 2020年 ６月 | 2020年 ６月 | 無期限 (但し一定の終了事由あり)

（注）　「シャンソン十六茶」バルクとは、アサヒ飲料社商品「十六茶」の原料茶葉であります。

### ６【研究開発活動】

当年度におけるグループ全体の研究開発費は、18,004百万円です。そのうち日本に係る研究開発費は7,021百万円、欧州に係る研究開発費は2,872百万円、オセアニアに係る研究開発費は264百万円、東南アジアに係る研究開発費は112百万円、その他の事業又は全社（共通）の研究開発費は7,733百万円です。

日本、欧州、オセアニア、東南アジアでは、各地域統括会社における『中期重点戦略』※に基づき、研究開発活動を行いました。

アサヒクオリティーアンドイノベーションズ㈱では、アサヒグループの先端研究の拠点として、アサヒグループにおける持続的な成長を実現するため、中長期的な社会環境や競争環境の変化を見据え、メガトレンドからバックキャストで導いた未来シナリオとこれまでの研究で蓄積してきた技術・知見・ノウハウを踏まえ、グループの研究開発の重点領域に対して、新たな価値創造やリスク軽減に向けた商品・技術開発に取り組んでいます。また、得られた革新的技術を速やかに製品やサービス形態に落とし込むため、2024年４月にアサヒグループの未来を見据えた研究開発活動をけん引し、イノベーションを推進する役割を担うGroup Chief R&D Officerを設置すると共に、プロトタイピング機能やアジャイル開発の能力充実と効果的配置を図り、RHQとの連携をより強化しながら、グループ全体での迅速な成果導出へとつなげていきます。

※『中期重点戦略』の詳細は、「第２　事業の状況　１　経営方針、経営環境及び対処すべき課題等　(４）対処すべき課題」をご参照ください。

［先端研究］

（アルコール関連）

社会環境の変化や消費者ニーズの多様化に対応すべく、アルコール代替価値、新価値創造などのBAC領域における優位性構築に向けた商品・技術開発の研究強化を進めております。長年グループで培ってきた酵母育種、発酵プロセス、調香、官能評価などの技術・知見に加え、外部の最先端技術も積極的に活用することで、嗜好性や機能性のみならず環境影響及びコストといったさまざまな社会需要に対応可能な、そして既存のビジネスモデルを大きく変えるような技術の実現を目指して参ります。海外への成果導出を見据えた各種技術開発にも継続して取り組み、得られた研究成果の最大化を図ってまいります。

（ヘルス＆ウェルネス）

消費者の健康志向の高まりに対し、身体や心の健康をサポートするソリューションを提供するため、酵母・乳酸菌をはじめとする微生物研究、健康機能性研究、最先端テクノロジーの活用を組合せ、研究開発を進めております。また、乳酸菌等既存素材の潜在的な健康機能の探索、新しい健康領域における素材の開発、及び発酵技術を活かした天然素材の開発に取り組むことで、独自性の高い健康価値の事業化に貢献しています。

具体的には、健康な人の免疫機能の維持に役立つ「L-92乳酸菌」や、心理的なストレスを和らげ、睡眠の質（眠りの深さ）を高める機能や腸内環境を整える機能を持つ「ガセリ菌CP2305株」など、オリジナルの機能性乳酸菌について機能性表示食品を日本で展開してきました。さらに、機能性研究成果のグローバル展開に向け、各国の法規制対応やヘルスクレーム取得に取り組んだ結果、「ガセリ菌CP2305株」による睡眠の質と腸内環境の改善について、豪州において、現地当局（FSANZ）への表示届出が受理されました。今後も、人々の健康で豊かな生活をサポートするヘルス＆ウェルネス研究を強化し、新しい価値提案を目指します。

（サステナビリティ）

環境・エネルギー分野における技術実装、気候変動に伴う原料コスト影響の最小化、容器包装の環境負荷低減などのサステナビリティに関する研究開発を通じ、社会的責務を果たすとともに、持続的な社会の発展への貢献を目指しています。取り組みの一つとして、缶、びん、PETボトルなどの使い捨て容器の使用が廃止される未来を見据え、使い捨て容器を使用しなくても強炭酸が楽しめるサーバー『EXTRA BURST』を開発しました。アサヒ飲料株式会社は、2024年からオフィスやホテル向けのサービスを開始し、2025年までには家庭用サーバーの展開を目指します。また、気候変動への対応として2024年２月にグループ全体の中長期目標を更新し、2040年までにバリューチェーン全体でCO2排出量ネットゼロを目指しており、グリーンエネルギー技術や副産物利用技術の開発にも力を入れ、今後も環境負荷低減の実効性向上を目指します。